2010，繼續(xù)圈地還是圈自己?

　　這不是指門企在佛山以外投入巨額資金轉移或增加產能。

　　新年開始沒多久，媒體透露，娃哈哈宗慶后開始再次拿起手術刀，要給市場動手術：割部分一級經銷商的心頭肉，將一部分原來的二級批發(fā)商晉升為經銷商，分封“領主”，此舉將使娃哈哈的經銷商總數(shù)將在半年內由現(xiàn)在的4000多家增至上萬家，圈地運動的成果也許會很顯著。如此，哇哈哈背后的動力即是宗慶后的野心：在三年內實現(xiàn)銷售收入過千億。

　　按照宗慶后的說法，變革的主要原因是，現(xiàn)有的經銷商體系已經不能承載娃哈哈的新產能。新晉升的經銷商將獲得部分老產品(因為少了一個環(huán)節(jié)而獲得的利潤)和部分特殊新產品的支持。

　　如此案例對門企有借鑒的意義，特別是某些企業(yè)因為產能嚴重過?；蛞驗殇N售萎縮造成的產銷不平衡。

　　總所周知，有消化大產能需求的企業(yè)一般會采取兩種辦法：一種是細分市場，圈地，像宗慶后一樣動手術，讓逐漸壯大起來的總代理，“居高官而不領政”，將其旗下的實力分銷市場一個個獨立開來，直接從廠家進貨，經銷商數(shù)量加倍，期間再采取一些安撫總代理的策略，穩(wěn)定市場。此策略有利于縮短廠家與市場的距離，加強對市場的掌控能力，并能短時間將廠家?guī)齑孓D移到市場，產品鋪開節(jié)奏更快速，對渠道深耕細作有了一定的基礎。故此，在整體經銷商具備增長性而又未具備通吃分銷市場的能力階段實施最為妥當，否則大客戶會因利益受到傷害而改變“旗幟”。

　　相傳宗慶后“想直接縮小現(xiàn)有經銷商的輻射半徑、減少其經營品種，同時增加經銷商數(shù)量，以此來激發(fā)經銷商體系的效率”的做法被眾多經銷商拒絕?？梢?，每次渠道手術或圈地都需要準備好“糖果”和“麻醉藥”。因為渠道鏈條的改變導致的利益重新分配必然會引起這樣、那樣讓人措手不及的事情。

　　另一種做法就是廠家對自身產品線進行細分招商。不圈地，先圈自己。比如小家電，將產品線拆開，按不同市場、不同實力的客戶進行不同產品的經銷商權，你專賣電風扇，我專門刮胡刀;比如門窗行業(yè)也有這樣的案例，將木門、鋁門、不銹鋼門按不同品類分開招商。有一點不一樣：家電行業(yè)是一對多為主，門窗行業(yè)以多對以為主，往往出現(xiàn)一個經銷商對一個品牌要簽3份合同，有點頭疼，多股力量要求經銷商擴大庫存，強壓強銷，而經銷商因為要避免在同一個市場出現(xiàn)同樣的品牌代理商，接受。此策略有點霸王硬上弓的氣息。是否長策?有待專業(yè)人士考慮。

　　過去，也有部分門企進行單品種招商，比如精木門、不銹鋼門，均未形成大氣候，但筆者相信未來還會有品牌作這方面的嘗試。

　　2008、2009、2010、門窗行業(yè)始終不變的主題就是“產能仍在持續(xù)擴張”，一些多品牌操作或多品類操作的企業(yè)因為產能過大而不得不重新考慮渠道和市場的操作，無論是圈地還是圈自己，但愿一切順利。（互聯(lián)網）