企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品通過(guò)什么途徑到達(dá)消費(fèi)者手中，這是不少企業(yè)管理者要首先考慮的問(wèn)題，也就我們俗稱(chēng)的通路問(wèn)題，對(duì)于處于發(fā)展階段中的木門(mén)行業(yè)也是如此，因?yàn)橹挥星罆惩ú拍苁巩a(chǎn)品在市場(chǎng)上快速流通，并占有市場(chǎng)份額，收益的目的。也只有這樣，企業(yè)才能在產(chǎn)業(yè)鏈良性循環(huán)的基礎(chǔ)上有所作為，所以終端管理和控制對(duì)企業(yè)尤為重要。

　　當(dāng)前，本地木門(mén)企業(yè)的終端主要可分為兩類(lèi)：一是廠家的直營(yíng)店;二就是廠家在各地區(qū)招募的經(jīng)銷(xiāo)商與代理商。目前大多木門(mén)數(shù)企業(yè)，是兩種模式并行，但是從很大程度上來(lái)說(shuō)，木門(mén)企業(yè)還是依賴于經(jīng)銷(xiāo)商和代理商。那么木門(mén)企業(yè)該如何加強(qiáng)終端監(jiān)控，也就是對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商與代理商的管理，使其與廠家進(jìn)行良好合作，從而實(shí)現(xiàn)雙贏呢?

　　為經(jīng)銷(xiāo)商提供戰(zhàn)略規(guī)劃

　　經(jīng)銷(xiāo)商因其運(yùn)營(yíng)方式的特點(diǎn)(經(jīng)銷(xiāo)廠家的產(chǎn)品，并有一定的經(jīng)銷(xiāo)期限)，往往很少對(duì)其經(jīng)銷(xiāo)的品牌進(jìn)行過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃。所以，有的經(jīng)銷(xiāo)商只顧眼前利益，對(duì)于木門(mén)廠家來(lái)說(shuō)是不愿意看到的。因此，木門(mén)企業(yè)在選經(jīng)銷(xiāo)商的同時(shí)，企業(yè)和經(jīng)銷(xiāo)商要根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)情況、制造商的策略、以及經(jīng)銷(xiāo)商在當(dāng)?shù)厮幍氖袌?chǎng)位置，進(jìn)行市場(chǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃，雙方達(dá)成共識(shí)后再開(kāi)始市場(chǎng)運(yùn)作。那么，該如何讓經(jīng)銷(xiāo)商接受自己的戰(zhàn)略規(guī)劃?如果木門(mén)廠家能切中要害，分清利弊，對(duì)將來(lái)市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)有正確的預(yù)測(cè)，并能利弊闡述清楚，經(jīng)銷(xiāo)商會(huì)按你的規(guī)劃去做，也有利于經(jīng)銷(xiāo)商自身發(fā)展。

　　前期輔助經(jīng)銷(xiāo)商做市場(chǎng)

　　經(jīng)銷(xiāo)商雖然采取了你的規(guī)劃，但并不是毫無(wú)質(zhì)疑的，有時(shí)會(huì)出現(xiàn)畏首畏尾的情況。此時(shí)，木門(mén)企業(yè)要跟進(jìn)，與經(jīng)銷(xiāo)商制定出基于以上發(fā)展戰(zhàn)略的市場(chǎng)開(kāi)拓方案，并成立市場(chǎng)運(yùn)作小組，成員可由企業(yè)和經(jīng)銷(xiāo)商的銷(xiāo)售人員共同組成，企業(yè)主導(dǎo)市場(chǎng)開(kāi)拓，經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行市場(chǎng)維護(hù)，并要求經(jīng)銷(xiāo)商做好物流及資金等方面的配套服務(wù)，同時(shí)，經(jīng)銷(xiāo)商市場(chǎng)前期開(kāi)拓的區(qū)域宣傳及銷(xiāo)售，企業(yè)也可適量地在人力、物力等方面予以支持，讓經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)企業(yè)產(chǎn)生很強(qiáng)的品牌忠誠(chéng)度，其后其運(yùn)營(yíng)成熟后，變輔助為“宏觀調(diào)控”。

　　科學(xué)設(shè)計(jì)利潤(rùn)分配

　　要想很好的管理終端，就要控制好對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商利潤(rùn)的讓利比例，市場(chǎng)中有一個(gè)原則就是不能讓經(jīng)銷(xiāo)商太強(qiáng)大，經(jīng)銷(xiāo)商太強(qiáng)大就會(huì)對(duì)企業(yè)有威脅。那么該給經(jīng)銷(xiāo)商多大的利潤(rùn)空間呢?一個(gè)基本點(diǎn)是，讓其賺錢(qián)是亙古不變的，但不能給他暴利。因此，對(duì)廠家而言，根據(jù)市場(chǎng)狀況與經(jīng)銷(xiāo)商的實(shí)力，給經(jīng)銷(xiāo)商的拿貨價(jià)格是多少，終端銷(xiāo)售的價(jià)格基本又是多少，毛利率有多大，基本設(shè)計(jì)出經(jīng)銷(xiāo)商的月銷(xiāo)量與利潤(rùn)估算值，及每年利潤(rùn)的增長(zhǎng)幅度，這個(gè)幅度要合理不可違背實(shí)際，要讓經(jīng)銷(xiāo)商分析可行并也有更大預(yù)期。

　　加強(qiáng)對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的培訓(xùn)

　　如今我們已經(jīng)進(jìn)入了學(xué)習(xí)型社會(huì)，定期的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)是必不可少的。經(jīng)銷(xiāo)商如不了解企業(yè)的發(fā)展思路，與企業(yè)達(dá)不成共識(shí)，則是無(wú)法進(jìn)行市場(chǎng)運(yùn)作的。企業(yè)對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的培訓(xùn)，應(yīng)基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、價(jià)值觀等有利于企業(yè)監(jiān)管的方面，進(jìn)行傳播與強(qiáng)化，但不能盲目放大經(jīng)銷(xiāo)商的期望值，這樣是不利于經(jīng)銷(xiāo)商和企業(yè)和諧發(fā)展。

　　以合作為基點(diǎn)從嚴(yán)監(jiān)管

　　經(jīng)銷(xiāo)商是合作商，不隸屬于企業(yè)，不可同直營(yíng)店一概而論。如果選擇與管理不善，有的經(jīng)銷(xiāo)商就只考慮自身如何能夠賺錢(qián)，所以他們不但不會(huì)維護(hù)企業(yè)的市場(chǎng)管理制度，反而還不斷研究企業(yè)的政策，找政策的漏洞。這就要求企業(yè)有嚴(yán)密、規(guī)范的市場(chǎng)管理制度。基于廠商當(dāng)前的關(guān)系，主體上就是一個(gè)合作關(guān)系，因此制度制定要以“合作者”為基點(diǎn)，在制度執(zhí)行上，要與行政性的命令或公司的一個(gè)單一部門(mén)管理，相區(qū)別開(kāi)來(lái)。

　　提升自身的品牌價(jià)值

　　經(jīng)銷(xiāo)商是否有意愿和木門(mén)廠家合作，是看經(jīng)銷(xiāo)的品牌能否讓他賺錢(qián)，你的品牌價(jià)值是不是本行業(yè)處于前列的?你的品牌是不是能得到消費(fèi)者認(rèn)可?你公司將來(lái)的發(fā)展前景是怎樣的?經(jīng)銷(xiāo)商愿與木門(mén)廠家合作，實(shí)際是否能夠達(dá)成利益雙贏，所以，作為木門(mén)廠家應(yīng)該持續(xù)提升自身品牌價(jià)值和知名度，只有這樣才能穩(wěn)固與經(jīng)銷(xiāo)商的合作關(guān)系，也就達(dá)到了對(duì)終端的有效管理。(來(lái)源：互聯(lián)網(wǎng))