渠道扁平化是近日木門行業(yè)在爭(zhēng)相討論的課題。但是，當(dāng)下眾人對(duì)渠道扁平化的認(rèn)識(shí)也存在著諸多誤區(qū)。企業(yè)作為渠道扁平化戰(zhàn)略的實(shí)施方，只有充分認(rèn)識(shí)了解到該戰(zhàn)略的誤區(qū)，走出戰(zhàn)略盲點(diǎn)，方能不背離當(dāng)初采取渠道扁平化策略的初衷。那么什么是渠道渠道扁平化?在木門市場(chǎng)渠道扁平化真的是大勢(shì)所趨嗎?木門企業(yè)該如何面對(duì)呢?在面對(duì)渠道扁平化這一戰(zhàn)略革新上，人們又存在著怎樣的認(rèn)識(shí)盲點(diǎn)呢?

自1997年亞洲金融危機(jī)迫使中國(guó)快速進(jìn)入過(guò)剩經(jīng)濟(jì)時(shí)代后，扁平化就一直是中國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷的主旋律。在短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代，傳統(tǒng)貨物集散地的輻射能力強(qiáng)，貨物流通效率高，生產(chǎn)廠家沒(méi)有扁平化的需要。但是，進(jìn)入過(guò)剩經(jīng)濟(jì)時(shí)代后，木門等生產(chǎn)企業(yè)感到“通路變阻路”，原來(lái)流通效率極高的貨物集散地正因?yàn)榉咒N能力極差而成為地板廠家快速崛起的障礙，所以，廠家開(kāi)始“殺大戶”，經(jīng)銷商開(kāi)始“小型化”、“碎片化”。

第一次扁平化后，通路從四級(jí)經(jīng)銷變?yōu)槿?jí)，即生產(chǎn)廠家--市級(jí)一批--縣級(jí)二批--鄉(xiāng)鎮(zhèn)三批--村級(jí)零售;第二次扁平化后，通路變成二級(jí)，即生產(chǎn)廠家--縣級(jí)一批--鄉(xiāng)鎮(zhèn)二批--村級(jí)零售。每一次市場(chǎng)通路扁平化，都有可能帶來(lái)銷售額連續(xù)三年30%以上的增長(zhǎng)，這就是扁平化的誘惑，也是渠道紅利對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)。在通路扁平化面前，中國(guó)第一批崛起的企業(yè)有相當(dāng)大的比例因?yàn)闆](méi)有跟進(jìn)扁平化而失敗。

扁平化的好處毋庸置疑：第一，木門等生產(chǎn)廠家更加接近終端，終端銷售變?yōu)榭赡堋５诙?，因?yàn)橥泛芏蹋房刂屏Ψ浅?qiáng)，廠家的意志能夠比較好的貫徹。目前，很多木門廠家在通路管理上有經(jīng)銷商“業(yè)務(wù)員化”的傾向，這也是拜扁平化所賜。第三，扁平化使木門廠家能夠“快速反應(yīng)”。第四，扁平化鍛煉了中國(guó)企業(yè)的營(yíng)銷管理能力。

木門企業(yè)渠道扁平化實(shí)施盲點(diǎn)解析

盲點(diǎn)一：渠道扁平化就是大力刪減渠道中間環(huán)節(jié)

傳統(tǒng)的銷售渠道呈現(xiàn)金字塔式的結(jié)構(gòu)，它層層遞推的多層結(jié)構(gòu)使得木門行業(yè)整個(gè)營(yíng)銷體系擁有著巨大的輻射能力。所以，很多木門企業(yè)就理所當(dāng)然地認(rèn)為實(shí)施渠道扁平化就是大力刪減渠道的中間環(huán)節(jié)，這種望文生義、以偏概全的做法是大錯(cuò)特錯(cuò)。

正是在這一錯(cuò)誤概念的指引下，很多木門企業(yè)在應(yīng)對(duì)渠道扁平化這一改革上，通常的做法就是將第一級(jí)通路成員砍掉，直接對(duì)第二級(jí)成員服務(wù)。或者有些企業(yè)采取另外的策略，就是保留第一級(jí)，砍掉中間環(huán)節(jié)。其實(shí)這樣的做法并不一定可取，它的原因就在于，渠道扁平化的目的是拉近廠商和消費(fèi)者之間的距離，而不是拉近第一級(jí)通路成員和消費(fèi)者之間的距離。

這樣做的結(jié)果是，第一級(jí)通路成員繼續(xù)控制著渠道網(wǎng)絡(luò)，而企業(yè)試圖減輕管理負(fù)擔(dān)，卻丟掉了市場(chǎng)，也沒(méi)有拉近與消費(fèi)者之間的距離。渠道扁平化是為了控制市場(chǎng)，增加廠商的責(zé)任，扁平化的直接結(jié)果是管理市場(chǎng)的力度加大，而不是為了減少環(huán)節(jié)而減少中間的渠道成員。

除此之外，渠道扁平化并不是簡(jiǎn)單地減少哪一個(gè)中間環(huán)節(jié)，而是要對(duì)原有的銷售渠道進(jìn)行優(yōu)化，通過(guò)渠道扁平化剔除沒(méi)有服務(wù)質(zhì)量和效率、不能實(shí)現(xiàn)增值的渠道環(huán)節(jié)。

盲點(diǎn)二：不關(guān)注產(chǎn)品生命周期

產(chǎn)品的生命周期是衡量一個(gè)木門企業(yè)能否進(jìn)行渠道扁平化改革的最重要的條件之一，因?yàn)橹挥谐墒斓幕ɡ俨拍茉杏枬M的果實(shí)。每一個(gè)產(chǎn)品都處于不同的生命周期階段，就像人的年齡，各有長(zhǎng)幼。所以，木門企業(yè)進(jìn)行渠道扁平化改造時(shí)，要特別注意對(duì)產(chǎn)品所處生命周期階段的衡量。

在產(chǎn)品不被認(rèn)知或者產(chǎn)品的市場(chǎng)普及率很低的情況下，木門企業(yè)不可能也沒(méi)必要去進(jìn)行扁平化的渠道管理。因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候木門企業(yè)的目標(biāo)和策略是盡可能地提升市場(chǎng)占有率，在占有率還沒(méi)有達(dá)到一定的比例時(shí)，采取渠道的扁平化是不可能的。一般情況下，在產(chǎn)品進(jìn)入成長(zhǎng)期的末期，市場(chǎng)的需求形式就開(kāi)始發(fā)生變化，產(chǎn)品的購(gòu)買頻率亦開(kāi)始提高，這個(gè)時(shí)候木門企業(yè)為了適應(yīng)這樣的變化，就有必要去改變自己的策略和管理方式，渠道扁平化就是可選的方式之一。

盲點(diǎn)三：只會(huì)跟風(fēng)不關(guān)注產(chǎn)品性質(zhì)

在渠道模式的選擇過(guò)程中，木門企業(yè)往往很容易忽略產(chǎn)品性質(zhì)對(duì)渠道模式選擇的決定性作用。據(jù)調(diào)查，在木門企業(yè)產(chǎn)品的營(yíng)銷過(guò)程中，有的企業(yè)不管自己經(jīng)營(yíng)的是什么產(chǎn)品，都一律采用扁平化的銷售渠道。他們忽視了一點(diǎn)，渠道模式的變革是由產(chǎn)品的性質(zhì)決定的。一般來(lái)說(shuō)，利潤(rùn)低、產(chǎn)品拉力小的產(chǎn)品適合于傳統(tǒng)的多層渠道，而利潤(rùn)高、產(chǎn)品拉力大的產(chǎn)品則適合采用扁平化渠道。

盲點(diǎn)四：缺乏對(duì)市場(chǎng)條件的正確考察

渠道模式該進(jìn)行怎樣的調(diào)整是根據(jù)市場(chǎng)成熟度而定的。渠道模式并不是木門廠商可以任意根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度和成本的需要而延長(zhǎng)或縮短的，它的變化主要是取決于地板市場(chǎng)和渠道的成熟程度。

在不同的地區(qū)，營(yíng)銷管理的方式和成本是不同的。例如：在西北地區(qū)，地廣人稀，但行業(yè)采購(gòu)比較旺盛。但往下的二級(jí)、三級(jí)市場(chǎng)卻非常虛弱。像地級(jí)的陜西榆陽(yáng)、榆林等地區(qū)，他們或許每天對(duì)某一品牌的冰箱只要一臺(tái)，對(duì)另一品牌又只要一臺(tái)，但交通很不方便。這種市場(chǎng)如果要求廠商的地區(qū)平臺(tái)直接進(jìn)行管理，成本非常高，如果該市有一個(gè)分銷商可以代理所有品牌的木門，規(guī)模之下成本自然要低得多。

可見(jiàn)，對(duì)于這樣的地區(qū)，僅靠木門廠商的地區(qū)性物流平臺(tái)管理，難度就非常之大，因此這些地區(qū)并不具備渠道扁平化的條件。

盲點(diǎn)五：對(duì)企業(yè)自身內(nèi)部條件估量錯(cuò)誤

與此同時(shí)，渠道扁平化對(duì)木門企業(yè)內(nèi)部條件的要求相當(dāng)高。首先，選擇扁平化的渠道模式，需要大量的資金、人力和物力來(lái)支撐終端的運(yùn)作。第二，渠道扁平化還需要在較短的時(shí)間內(nèi)完成對(duì)市場(chǎng)充分的調(diào)查和論證，以便教育和引導(dǎo)消費(fèi)者和避免盲目投資。第三，還需要在相對(duì)較短的時(shí)間內(nèi)傳達(dá)給消費(fèi)者關(guān)于產(chǎn)品和品牌充分的信息，以促進(jìn)達(dá)成消費(fèi)者的初次嘗試性購(gòu)買，形成對(duì)產(chǎn)品的體驗(yàn)認(rèn)知，并形成對(duì)產(chǎn)品和品牌的偏好。最后，木門企業(yè)還要有規(guī)避和承受風(fēng)險(xiǎn)的能力。

盲點(diǎn)六：忽視現(xiàn)有渠道成員的利益

如果進(jìn)行渠道扁平化改革的是老木門企業(yè)，就還面臨著對(duì)現(xiàn)有渠道進(jìn)行改造的問(wèn)題。對(duì)老企業(yè)和老產(chǎn)品而言，渠道扁平化涉及到眾多代理商、經(jīng)銷商的既得利益，而產(chǎn)品終究是要借助他們的力量去銷售的，所以渠道扁平化工作切不能冒進(jìn)。如果無(wú)視自身渠道的現(xiàn)狀，僅僅為了扁平而減少中間環(huán)節(jié)和中間代理商，必將鑄成大錯(cuò)。

具體為：直供大型連鎖零售終端，尋求與其營(yíng)銷合作的可能性;借助代理商的分銷通路，分工合作，快速推進(jìn);綁定運(yùn)營(yíng)商，提升銷量，各取所需。目前，很多手機(jī)后進(jìn)者，例如多普達(dá)、英華達(dá)都借鑒了這些模式。如何合理安排廠商、代理商、運(yùn)營(yíng)商、零售商等渠道成員的利益，如何在渠道成員之間保持平衡，是銷售渠道建設(shè)必須重視的問(wèn)題。

綜上所述，對(duì)我國(guó)木門企業(yè)而言，要進(jìn)行渠道扁平化的改革，一方面是要看到渠道扁平化的建設(shè)還存在著很多的盲點(diǎn)。另一方面也要清楚地看到渠道扁平化建設(shè)是大勢(shì)所趨，雖然在當(dāng)下，傳統(tǒng)的營(yíng)銷渠道還依舊死死抓著歷史沿襲的尾巴，扮演這分量頗重的角色，但是渠道扁平化改革的浪潮確實(shí)已滾滾而來(lái)，誰(shuí)也無(wú)法阻擋歷史前進(jìn)的步伐。所以，符合各項(xiàng)改革條件的企業(yè)應(yīng)及早準(zhǔn)備，及時(shí)調(diào)整自己的銷售渠道模式，盡早搶占先機(jī)，占據(jù)有利的戰(zhàn)略位置。