成功的轉型通常都設定明確的拓展性目標，制定了清晰的轉型結構，同時動員企業(yè)的全體員工積極參與。公開而強有力的領導參與是第四個設計主題，它是其他設計主題乃至整個轉型成功與否的關鍵。將轉型定義為使墊企業(yè)績效和“健康狀況”實現(xiàn)可持續(xù)的逐步改進，有助于將木門企業(yè)變革中各個分散的要素統(tǒng)一起來。

如今，木門行業(yè)在“內憂外患”的大背景下紛紛選擇轉型，而大多數(shù)木門企業(yè)發(fā)現(xiàn)，在困境下很難實現(xiàn)自身的轉型。那些采用經(jīng)過驗證的策略的木門企業(yè)顯著地提高了成功轉型的幾率。成功轉型的計劃相對而言并不多，某些策略可提高木門企業(yè)轉型的成功幾率。其中，最重要的策略包括確定清晰宏大的遠景和目標，讓高層發(fā)揮強有力的領導作用，制定明確的轉型結構，以及動員及保持企業(yè)全體員工的積極參與。如果木門企業(yè)能夠綜合運用這些策略，企業(yè)可望成功轉型。

只要企業(yè)領導者在制定和描述遠景時以企業(yè)健康和績效為重，就能夠向著持久、可持續(xù)的變革目標邁進。逐步改進的思想之所以重要，還因為成功的轉型總是將木門企業(yè)從一個較低的層次提升到一個較高的層次。

巨大的挑戰(zhàn)可能會使著手轉型的木門企業(yè)望而卻步。從何處著手?有哪些要務等待處理?如何確定它們的輕重緩急?如何在整個企業(yè)內分配任務?對于身陷危機、疾患纏身的企業(yè)而言，上述問題尤其難以處理。因此，企業(yè)領導者必須制定清晰的變革主題，并通過實現(xiàn)這些主題的目標，而實現(xiàn)總的愿景。企業(yè)應將這些主題分解為具體的行動措施，并明確各項措施之間的先后次序和相互關系。這種方法不僅使變革看上去更易于管理和具有現(xiàn)實意義，而且與個人息息相關，且激動人心。

此外，明確闡明哪些職能部門、地區(qū)和產品線將受到影響，這樣，可以減少木門企業(yè)里不必要的焦慮。木門企業(yè)應制定三到六個主題；少于三個，將因為過于粗略而無法發(fā)揮作用，多于六個，則會變得難以駕馭。有些主題可能關注于某個獨特的業(yè)務領域。另外一些主題則可能致力于各業(yè)務部門之間的協(xié)同和效率，如加強企業(yè)的領導力、削減成本，或在運營中采納精益方法。不過，無論定義何種主題，企業(yè)都應為每個主題指定明確的領導者，并盡量為主題賦予顯著的獨特性，使之自成體系，以免產生令人混淆不清的重疊。

實現(xiàn)轉型的整體遠景目標需要三到五年，這對于短期壓力纏身的經(jīng)理和員工而言似乎過于遙遠。因此，下一個挑戰(zhàn)就是根據(jù)整個遠景以及各項主題和措施，說明木門企業(yè)在變革之路的各個階段將取得哪些成就，如預計的中期指標等。按上述方式重新傳達轉型目標可產生很好的效果，原因有兩個，且相互形成鮮明的對比。

一方面，中期目標指日可待，闡述起來更加明確、具體。與長期愿景的表述不同，這種具體性有助于員工看清發(fā)展趨勢，并感到自己所負責的是一些切實的目標。另一方面，由于中期目標只是變革之路上的一站，這就凸顯了它繼往開來的作用--企業(yè)不僅要實現(xiàn)它，而且要超越它。

好的木門企業(yè)轉型內情通報是加強企業(yè)高層與其他員工之間溝通的另一項措施。通報通常采用比喻和類比的方式，說明利害攸關的事項，并涵蓋以下三個主要方面：變革的理由、變革所面臨的挑戰(zhàn)與機會，以及變革對每個人的影響。企業(yè)領導應將通報寫成優(yōu)美的散文，而不是一、二、三、四的枯燥羅列。好的通報還應直面感情方面的問題，告訴員工必須告別大家所鐘愛的習慣和常規(guī)，擁抱一種截然不同的、起初也許讓人不習慣的未來。

總之，隨著轉型的逐步深入，木門企業(yè)要保持前進的勢頭，就必須將動員工作與創(chuàng)意結合起來。

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