在木門企業(yè)的運(yùn)營(yíng)中，究竟是管理重要還是營(yíng)銷重要?很多人認(rèn)為，這兩者不是在一個(gè)層級(jí)上的，他們認(rèn)為營(yíng)銷只是管理的一部分。也許是吧，這樣的認(rèn)知也導(dǎo)致了非常多的木門品牌企業(yè)在營(yíng)銷方面存在先天性的缺陷。長(zhǎng)期以來(lái)，中國(guó)木門企業(yè)普遍習(xí)慣于自企業(yè)內(nèi)部提高效率，降低成本，習(xí)慣這樣的競(jìng)爭(zhēng)方式，卻弱于立足企業(yè)外部、營(yíng)銷導(dǎo)向的思考。

某營(yíng)銷大師認(rèn)為，很多木門企業(yè)雖然從“管理”的角度堪稱卓越，但從營(yíng)銷的角度來(lái)看卻存在嚴(yán)重的戰(zhàn)略問(wèn)題。在他看來(lái)，企業(yè)的管理者一般可以大概劃分為管理派和營(yíng)銷派，管理派傾向于左腦思維，以線性和系統(tǒng)方法用語(yǔ)言進(jìn)行思維，而營(yíng)銷派則更傾向于右腦思維，用圖像進(jìn)行思維，負(fù)責(zé)抓取重點(diǎn)。而在大多數(shù)企業(yè)中，管理派占據(jù)了上風(fēng)和主導(dǎo)地位。

1、管理派注重事實(shí)，營(yíng)銷派注重認(rèn)知

管理派注重的是事實(shí)和數(shù)據(jù)，注重現(xiàn)實(shí)。管理派當(dāng)然也明白認(rèn)知的重要性，但問(wèn)題在于他們認(rèn)為認(rèn)知是現(xiàn)實(shí)的反應(yīng)，只要改變了現(xiàn)實(shí)就會(huì)相應(yīng)地改變認(rèn)知。

營(yíng)銷派卻不同意這樣的觀點(diǎn)。改變事實(shí)并不難，但是要改變認(rèn)知幾乎是世界上最困難的工作。

2、管理派關(guān)注產(chǎn)品，營(yíng)銷派關(guān)注品牌

沒(méi)有什么比產(chǎn)品更重要?這是典型的左腦管理思維。在各汽車展廳，比較下福特、雪佛蘭、豐田、本田和日產(chǎn)的產(chǎn)品，能得出什么結(jié)果呢?即使是汽車行業(yè)的專家也很難指出明顯的質(zhì)量差異。當(dāng)然，明顯的質(zhì)量差異肯定是存在的，在不是在產(chǎn)品中，是在購(gòu)買者的心智中。

里斯犀利地指出，更好的產(chǎn)品基本上與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相似，只是在一些可以衡量的方面做得“更好”。消費(fèi)者能發(fā)現(xiàn)的差異是由品牌本身創(chuàng)造的。

“認(rèn)知引導(dǎo)著事實(shí)?！毙前涂说奈兜栏檬且?yàn)橄M(fèi)者認(rèn)為星巴克更好。

3、管理派擁有品牌，營(yíng)銷派擁有品類

品牌只是冰山一角，品類就是這座冰山。冰山的大小和深度決定了品牌的價(jià)值。主導(dǎo)一個(gè)品類，才是一項(xiàng)營(yíng)銷策劃真正的目標(biāo)。很多大公司都在忙著為他們的品牌增光添彩，而創(chuàng)業(yè)者們、開(kāi)拓者們則是在尋找品類的出路。大公司用品牌思考，企業(yè)家用品類思考。

當(dāng)一座冰山開(kāi)始融化時(shí)，左腦思維的管理者會(huì)試圖拯救品牌，這雖然符合邏輯，但并不是好策略，最好看看四周有沒(méi)有剛形成的新冰山。

4、管理派要求更好的產(chǎn)品，營(yíng)銷派要求不同的產(chǎn)品

管理派想要用更高的效率和更低的成本生產(chǎn)更好的產(chǎn)品。這并沒(méi)有錯(cuò)，但是這不是公司占據(jù)市場(chǎng)領(lǐng)先地位的方法。戴爾并不是因?yàn)楫a(chǎn)品比IBM的更好而成為個(gè)人電腦領(lǐng)域的領(lǐng)先品牌，而是因?yàn)樗呐c眾不同，戴爾用直銷取代了傳統(tǒng)的零售方式。

在商業(yè)的歷史中，機(jī)會(huì)沒(méi)有位居第二的品牌能因?yàn)椤案谩钡某筋I(lǐng)先者，比如漢堡王、百事可樂(lè)、萬(wàn)事達(dá)卡之于麥當(dāng)勞、可口可樂(lè)、Visa。領(lǐng)先者不會(huì)輕易喪失其領(lǐng)先地位。

5、管理派主張完整的產(chǎn)品線 ，營(yíng)銷派主張狹窄的產(chǎn)品線

為什么營(yíng)銷派會(huì)主張狹窄的產(chǎn)品線呢?不是全面的產(chǎn)品和服務(wù)更好嗎?因?yàn)殇N售是營(yíng)銷的第二步，第一步是在消費(fèi)者心智中建立一個(gè)品牌，然而完整的產(chǎn)品線很難在消費(fèi)者心智中形成認(rèn)知。

營(yíng)銷的首要目標(biāo)是主導(dǎo)一個(gè)品類。

6、管理派傾向品牌擴(kuò)張，營(yíng)銷派傾向品牌收縮

“增長(zhǎng)”是每個(gè)管理派的首要目標(biāo)，但營(yíng)銷派不這樣看。如果是為了增加利潤(rùn)，而不是僅提升銷量，則企業(yè)需要的是收縮而不是擴(kuò)張。營(yíng)銷派認(rèn)為，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)微弱或不存在競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，品牌延伸當(dāng)然能起作用。但一旦競(jìng)爭(zhēng)激烈，品牌延伸就是一條通往災(zāi)難的捷徑。

7、管理派力求首先進(jìn)入市場(chǎng) ，營(yíng)銷派力求首先進(jìn)入心智

世界上第一個(gè)Pod并不是蘋(píng)果，可是先進(jìn)入者卻起了一個(gè)拗口的名字：Nomad Jukebox，還犯了產(chǎn)品線延伸的錯(cuò)誤。而iPod 成為第一個(gè)進(jìn)入消費(fèi)者心智的Pod。大多數(shù)管理派只記住了這個(gè)營(yíng)銷規(guī)則的前半部分：成為第一的重要性。但他們忽略了后半部分：要第一個(gè)進(jìn)入心智，而不是第一個(gè)進(jìn)入市場(chǎng)。

而改變心智需要很長(zhǎng)的時(shí)間，營(yíng)銷本身可以說(shuō)是一門“實(shí)踐心理學(xué)”。

8、管理派期望“爆炸式”推動(dòng)品牌，營(yíng)銷派期望緩慢建立品牌

在很多左腦思維的管理派中流行著一個(gè)“火箭”神話，就是新品牌必須在短期內(nèi)起飛，就像大爆炸一樣。因此公司必須竭盡所能利用資源引發(fā)這場(chǎng)“大爆炸”。但事實(shí)并非如此。一個(gè)越具有革新意義的概念，被市場(chǎng)普遍接受所需要的時(shí)間就越長(zhǎng)。一般的產(chǎn)品或概念或許會(huì)迅速起飛，但那些革命性產(chǎn)品則不是。

而且，整因?yàn)楦锩援a(chǎn)品起飛緩慢，管理派常認(rèn)為這個(gè)市場(chǎng)很小。管理派要想等一個(gè)新品類發(fā)展成一個(gè)大市場(chǎng)后再進(jìn)入搶奪，那就已經(jīng)晚了。

9、管理派以市場(chǎng)中心為目標(biāo) ，營(yíng)銷派以市場(chǎng)終端為目標(biāo)

很多行業(yè)的大公司都以市場(chǎng)中心為目標(biāo)。美國(guó)三大汽車巨頭一直在虧損，他們既沒(méi)有強(qiáng)大的低端品牌，也沒(méi)有強(qiáng)大的高端品牌，他們只是在終端市場(chǎng)上很強(qiáng)大，但情況在不斷惡化，因?yàn)槊總€(gè)行業(yè)都趨向于分化成兩個(gè)獨(dú)立的行業(yè)，一個(gè)位居高端，一個(gè)處于低端。

10、管理派想要占據(jù)所有詞匯 ，營(yíng)銷派想要獨(dú)占一個(gè)字眼

沃爾沃汽車是什么?安全的汽車，這是很多消費(fèi)者的認(rèn)知，而很多品牌則沒(méi)有在消費(fèi)者的心目中建立這樣的認(rèn)知，品牌的形象在用戶心智中非常模糊。更糟糕的是，很多管理者甚至沒(méi)有去嘗試建立這樣的認(rèn)知。管理層普遍認(rèn)為顧客在購(gòu)買像汽車這樣的“大件”時(shí)會(huì)多方考慮，如駕駛性能、舒適性、動(dòng)力、款式、維修等等，這很符合邏輯，但這是很難執(zhí)行的。你能把這些都植入消費(fèi)者的心智中嗎?如果品牌能將一個(gè)詞或一個(gè)概念植入消費(fèi)者心中就已經(jīng)很幸運(yùn)了。

11、管理派使用抽象的語(yǔ)言 ，營(yíng)銷派使用直觀的視覺(jué)

左腦思維的管理派們鐘愛(ài)抽象元素，“與世界商業(yè)同步”、“優(yōu)質(zhì)服務(wù)”、“可靠的性能”、……這樣的語(yǔ)言表達(dá)有什么實(shí)際意義嗎?而右腦思維的營(yíng)銷派想要更加直白的表達(dá)--“隔夜送達(dá)”、“用一個(gè)房間的價(jià)格享受兩個(gè)房間的服務(wù)”……建立一個(gè)品牌，你需要一個(gè)釘子和一把錘子。語(yǔ)言表達(dá)就是那個(gè)釘子，而視覺(jué)形象就是那把錘子。要建立一個(gè)強(qiáng)大的品牌二者缺一不可。

12、管理派偏好單品牌 ，營(yíng)銷派偏好多品牌

在這個(gè)信息過(guò)度，消費(fèi)者關(guān)注度有限的時(shí)代，為何不把所有想銷售和營(yíng)銷資源都放在一個(gè)品牌上呢?一些成功的企業(yè)是這么做的：如通用電氣、微軟、IBM。然而當(dāng)這些企業(yè)試圖建立一個(gè)脫離于核心業(yè)務(wù)的新產(chǎn)品或新服務(wù)商時(shí)，遭受了不小的損失：如微軟和互聯(lián)網(wǎng)搜索，如國(guó)內(nèi)的霸王涼茶…另一方面，很多獲得了巨大成功的企業(yè)在使用多品牌--寶潔就是一個(gè)典型的例子。