對(duì)于木門經(jīng)銷商而言，把自己的產(chǎn)品覆蓋到市場(chǎng)，并且服務(wù)好零售終端，是他們工作中最重要的事情。經(jīng)銷商手中所掌握的銷售網(wǎng)絡(luò)成企業(yè)選擇的首要條件。企業(yè)如果想了解從產(chǎn)品到利潤的方式，還需要通過經(jīng)銷商走進(jìn)終端，最后才能實(shí)現(xiàn)銷售，否則一切都是空談。

(圖片來自網(wǎng)絡(luò))

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分銷區(qū)域擴(kuò)大并不代表好

許多木門經(jīng)銷商剛剛起步，就急于將自己定位于總代；完全不考慮自己的經(jīng)濟(jì)實(shí)力以及運(yùn)作能力。以為分銷區(qū)域擴(kuò)大了，銷售幾率也就大了。廣種薄收，多少都能有點(diǎn)收獲。其實(shí)實(shí)際效果并非如此。分銷區(qū)域如果超越了自己所能掌控的范圍，一是容易造成有限資源的浪費(fèi)，效率的底下。二是難以達(dá)到廠家所下達(dá)的目標(biāo)，難以得到廠家的大力支持。三隨著廠方市場(chǎng)運(yùn)作的推進(jìn)，會(huì)將你運(yùn)作的半生不熟的市場(chǎng)劃分出去，落得個(gè)為他人做嫁衣的結(jié)果。

經(jīng)銷商多面開花適得其反

有些木門經(jīng)銷商習(xí)慣于多面開花，希望面面俱到，但稍不注意，反會(huì)落得效果適得其反。主要原因有三：一是資金儲(chǔ)量不夠造成流動(dòng)資金的短缺。二是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)決定了某些渠道運(yùn)作成本過高，得不償失。三是木門經(jīng)銷商社會(huì)公關(guān)能力各有所廠，某些渠道的運(yùn)作，社會(huì)資源不夠。

木門經(jīng)銷商讓利需要有度

往往木門經(jīng)銷商為拉攏住分銷商，會(huì)將自己的利潤弄得越來越低，甚至是平進(jìn)平出，就賺點(diǎn)廠家返利，但這種操作方式在實(shí)際過程中還是有許多弊端的。例如，容易讓分銷商養(yǎng)成了討價(jià)還價(jià)的習(xí)慣，會(huì)以價(jià)格來要挾，引起廠家的不滿。甚至，擾亂產(chǎn)品價(jià)格，容易受到廠家的處罰。

網(wǎng)絡(luò)布控要“張弛有度”

木門經(jīng)銷商無論是在構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)的初期，還是后期維護(hù)階段，并非布控能力越強(qiáng)越好，而是越穩(wěn)固越好。尤其是在初期的布點(diǎn)階段，每個(gè)點(diǎn)分別落在那里非常關(guān)鍵。這需要木門經(jīng)銷商有大局觀。點(diǎn)點(diǎn)之間間隔恰當(dāng)，點(diǎn)與點(diǎn)之間線線相連。木門經(jīng)銷商的網(wǎng)撒出去，要收得回來。這就需要與每個(gè)銷售點(diǎn)建立是穩(wěn)固的合作關(guān)系。網(wǎng)絡(luò)的控制力不是源于強(qiáng)大約束力，而是源于網(wǎng)點(diǎn)的均衡分布、產(chǎn)品的匹配、利潤的分配、服務(wù)的到位與否。下游網(wǎng)絡(luò)很簡(jiǎn)單，誰的利潤高、誰的產(chǎn)品容易賣、誰的客情關(guān)系好，就能夠持續(xù)的與誰走下去。

總之，要做好木門終端市場(chǎng)，單靠一方面是不行的，需要木門企業(yè)和經(jīng)銷商密切配合，進(jìn)行密切合作與細(xì)節(jié)化管理與操作。因此，經(jīng)銷商應(yīng)避開該“四大誤區(qū)”，與企業(yè)同心合作，從而才能取得共同獲益。

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