一個企業(yè)的發(fā)展如果沒有良好的戰(zhàn)略很難發(fā)展起來。同樣，木門企業(yè)想要力爭更多市場，必須要有明確的戰(zhàn)略。除此之外，還要充分挖掘自身資源效率，讓發(fā)展更加暢通。

系統(tǒng)簡化木門企業(yè)管理 讓發(fā)展更暢通

簡化企業(yè)組織架構(gòu)

馬云在2012年將阿里巴巴集團(tuán)分拆成7個事業(yè)部，又在2013年初將原7個事業(yè)部再次分拆成25個事業(yè)部。其實，他的事業(yè)部就相當(dāng)于一個獨立經(jīng)營單位更小的公司，有相對獨立的經(jīng)營、管理權(quán)力。馬云將大公司變成小公司，這樣的做法給我們一個明確的信號――中小型企業(yè)本身就是有先天優(yōu)勢的，我們應(yīng)該更好的利用中小型企業(yè)更加高效、更加靈活的優(yōu)勢。

企業(yè)的內(nèi)耗一方面體現(xiàn)在內(nèi)部的層級太多，導(dǎo)致匯報和溝通不直接。每個層級在信息的傳達(dá)上偏差一點點，層層累計，最終的相差就非常大，導(dǎo)致最上的指令和最下的執(zhí)行結(jié)果相差甚遠(yuǎn)。同時，這種溝通的不直接也會導(dǎo)致上層沒法直接的了解到市場前沿的問題，不能及時作出響應(yīng)。

企業(yè)的內(nèi)耗另一方面還體現(xiàn)在：管理水平有限的情況下，因為組織架構(gòu)的復(fù)雜導(dǎo)致最需要業(yè)務(wù)資源的中、基層不能便利的獲取到資源，而讓資源累積在中層手上沒有及時分配。等等這些都會導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營沒有效率，企業(yè)沒有市場競爭力。

所以，在能夠顧及基本的工作分配合理的前提下，木門企業(yè)的組織架構(gòu)越扁平越好。扁平的標(biāo)準(zhǔn)是讓決策層能夠第一時間掌握最前端的問題，讓執(zhí)行層能夠第一時間了解高層的用意，能夠最簡單的拿到需要的資源。

建立直觀團(tuán)隊目標(biāo)

建立簡單、直觀、清晰的團(tuán)隊目標(biāo)是木門管理者應(yīng)該做到的。簡單的表現(xiàn)是團(tuán)隊每個人都能夠理解、明白且接受。目標(biāo)應(yīng)該是大家共同的目標(biāo)，跟團(tuán)隊成員都有關(guān)系的目標(biāo)，不能僅僅只是少數(shù)人或者老板的目標(biāo)。同時，一個時間段、一個團(tuán)隊最好只有一個最重要的目標(biāo)。如果一個時間的目標(biāo)多了就不利于投入更多的關(guān)注度、重視度以及更多的資源去完成這個目標(biāo)。寧可更快更好的完成一個重要目標(biāo)后再制定新的重要目標(biāo)。

簡單、直觀的目標(biāo)制定也有助于上下便捷的傳達(dá)，做到上下貫穿一致。簡單目標(biāo)的原則是將模糊的目標(biāo)數(shù)字化、將抽象的目標(biāo)具體化、將生硬的目標(biāo)形象化。中小木門企業(yè)的資源本來就是有限的，如果對要做的工作目標(biāo)和要達(dá)成的結(jié)果還不能認(rèn)識一致、傳達(dá)一致，最終也會大大的降低執(zhí)行的效率。

讓戰(zhàn)略流程簡單化

工作流程的設(shè)計包括工作程序的分解、清除、增加、重組、簡化。對于比較復(fù)雜的工序，木門企業(yè)需要將程序分解，讓每個參與者進(jìn)行最單一和簡單的部分。對于一些可有可無、價值不太大的工序進(jìn)行清除。對于零散的工作部分有時還需要進(jìn)行重新的組合，減少中間環(huán)節(jié)，提高工作的效率。

沒有一成不變的流程，流程的設(shè)計要符合木門企業(yè)戰(zhàn)略的實際需求，流程簡化程度應(yīng)該根據(jù)木門企業(yè)戰(zhàn)略需要適時做出調(diào)整。流程的優(yōu)化還需要適時的利用軟件技術(shù)進(jìn)行固化，讓參與各方更加簡單、高效、穩(wěn)定。如此，還能夠讓木門企業(yè)的運營更加的安全，不會因為個人的變化而影響全局。

人們總說通俗易懂才是最好的，這話放在木門企業(yè)發(fā)展上也非常適用。所以木門企業(yè)在發(fā)展過程中，一定要學(xué)會將目標(biāo)明確化，戰(zhàn)略流程簡單化，才能被團(tuán)隊認(rèn)可。

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