目前的定制家居分成了格局鮮明的三個(gè)陣營，在定制紅利逐漸消退的現(xiàn)階段，第三陣營的中小企業(yè)面臨極大地生存挑戰(zhàn)，在這嚴(yán)峻的態(tài)勢下，提升未來趨勢認(rèn)知、加大資本力度和產(chǎn)品差異化布局等將成為中小企業(yè)超車的三大制勝法寶。

按照三個(gè)陣營來描述定制行業(yè)的企業(yè)狀態(tài)，歐派、索菲亞、尚品宅配，為巨頭爭霸，為定制家居行業(yè)的第一陣營。

第一陣營的表現(xiàn)為，市場占有率，品牌曝光度，營收規(guī)模相對較高，三大定制家居巨頭營收均在50億元以上，已經(jīng)形成了絕對的龍頭領(lǐng)導(dǎo)地位。

觀察他們今天的打法、布局，以及定制市場的變化，也許在未來不長的時(shí)間，三巨頭將會產(chǎn)生嚴(yán)重分化。通過2018年上半年的報(bào)表可以發(fā)現(xiàn)，尚品宅配的營收增長非常迅猛，大有趕超之勢！

第二陣營，將會是一批6億以上，20億以下的一批上市企業(yè)，我稱之為定制第二陣營突圍戰(zhàn)。 第二陣營品牌的市場表現(xiàn)為品牌影響力，市場傳播力企業(yè)營收相對可觀，增長迅速，市場上動作頻頻，處于快速上升階段。

第三陣營，我定義為1億以上，6億以內(nèi)的一批定制企業(yè)，將會面臨殘酷的生死競爭。

在這個(gè)區(qū)隔中，對這些企業(yè)的區(qū)分核心要素是規(guī)模， 較少考慮定制企業(yè)中部分具有特殊性的企業(yè)。

按照這個(gè)歸類，第一陣營的品牌可以很清晰的劃分出來，第二、三陣營由于報(bào)表未公開，有待市場檢驗(yàn)。

定制家居面臨前所未有的行業(yè)紅利

規(guī)模是描述一個(gè)行業(yè)企業(yè)最重要的維度，在一個(gè)行業(yè)高速發(fā)展過程中，因?yàn)橐?guī)模不同以及發(fā)展速度的差異，導(dǎo)致每一個(gè)企業(yè)在行業(yè)發(fā)展的終局中命運(yùn)完全不同。規(guī)模的差異，反應(yīng)在其表面現(xiàn)象是用戶基礎(chǔ)的差異。如果用高中低三個(gè)層面定義產(chǎn)品屬性，則中低端產(chǎn)品容易產(chǎn)生規(guī)模，高端容易產(chǎn)生個(gè)性。

常規(guī)的認(rèn)識說，高端進(jìn)軍低端容易，形成所謂高維打低維的優(yōu)勢，而低端要進(jìn)軍高端則十分艱難。當(dāng)然現(xiàn)實(shí)多是如此，但另一個(gè)結(jié)果是，堅(jiān)持高端的企業(yè)，在行業(yè)發(fā)展終局中，又形成高端企業(yè)多被中低端企業(yè)收購，也就是規(guī)模最終戰(zhàn)勝品味與個(gè)性。

就像吉利汽車收購沃爾沃，印度塔塔收購路虎等一些列汽車行業(yè)的并購行為一樣。當(dāng)然，這種終局，是行業(yè)企業(yè)在一個(gè)長周期發(fā)展過程中的結(jié)果，作為定制行業(yè)而言，還沒有到說終局的時(shí)候，但需要用終局的觀念來思考企業(yè)今天的發(fā)展。

這幾年，是定制行業(yè)發(fā)展的黃金年代，是行業(yè)普遍高增長的時(shí)代，定制的發(fā)展，對整個(gè)家居產(chǎn)業(yè)從設(shè)計(jì)、裝修施工、生產(chǎn)、傳統(tǒng)家居品牌，零售，互聯(lián)網(wǎng)化發(fā)展，都產(chǎn)生了根本的影響，并且這種影響還在深入。

從規(guī)模的角度來看，由于家居企業(yè)這兩年的資本化證券化，多發(fā)生在定制家居企業(yè)，定制龍頭本身規(guī)模已經(jīng)很大，并且每年以40%左右的速度高速增長，再加上資本力量加持，所產(chǎn)生的競爭勢能十分強(qiáng)大，這種強(qiáng)大，是很多規(guī)模較小企業(yè)一堵幾乎無法翻越的墻。

因?yàn)檫@堵墻，就將會形成兩個(gè)世界，一個(gè)世界是未來可能進(jìn)入一馬平川的開闊地帶，前途越來越光明，一個(gè)世界將會是勢力范圍越來越小的狹窄地帶，越來越窒息。

2018年將是生存之年

2018年，注定是定制家居企業(yè)發(fā)展的分水嶺，第三陣營的生存戰(zhàn)，將會從2018年開始正式打響。

對于第三陣營定制家居企業(yè)，有幾大確定性因素必須面對，當(dāng)然，這里有的確定性因素，是所有家居企業(yè)都必須面對的，只是由于企業(yè)體量不同，不同企業(yè)在面對同樣確定性的因素時(shí)，所產(chǎn)生的后果不同而已，這些因素我稱之為明牌，眾人皆見。

第一個(gè)是國家宏觀政策的影響，比如史無前例的環(huán)保政策，房產(chǎn)限購等。環(huán)保政策淘汰的是落后產(chǎn)能，房產(chǎn)限購壓縮了需求。同樣的這兩個(gè)要素，對第一陣營和第三陣營帶來的后果大不相同。

對于第一陣營而言，環(huán)保政策淘汰落后產(chǎn)能，增加了市場空間，解決了企業(yè)無法解決的非對稱競爭，給了本身可能就對環(huán)保非常重視的規(guī)?；髽I(yè)特殊的機(jī)會。

房產(chǎn)限購雖然對所有企業(yè)都有影響，但這個(gè)影響對規(guī)模企業(yè)而言，僅僅是影響，或者經(jīng)營變得艱難，只要應(yīng)對得當(dāng)，并不是生死問題，而對于第三陣營而言，這種市場的萎縮，多數(shù)是生死問題。

由于現(xiàn)在國家的政策應(yīng)該趨向穩(wěn)定，在可以預(yù)期的時(shí)間段內(nèi)，這個(gè)壓力都不會減少，所以在更長的時(shí)間段內(nèi)，從正面的角度來講，這也是規(guī)模企業(yè)的機(jī)會。

第二大確定性因素是競爭強(qiáng)度大幅增加。由于第一陣營，第二陣營上市后面臨增長的巨大需求，必然加速市場的擴(kuò)張，原來被第三陣營占據(jù)的區(qū)域市場、縫隙市場或者第三、第四、第五線市場，將會得到這些企業(yè)空前的重視。在一個(gè)暗牌變明牌的時(shí)代，資源成為決定生死的關(guān)鍵要素，資源不足的企業(yè)就將會面臨生死坎。

第三個(gè)確定性要素是做企業(yè)的復(fù)雜程度大幅增加。由于互聯(lián)網(wǎng)持續(xù)對行業(yè)的深入影響，用戶的消費(fèi)習(xí)慣發(fā)生變化，零售模式的創(chuàng)新變革，生產(chǎn)制造的高效個(gè)性化、規(guī)?；ㄖ频?，企業(yè)需要更多高能、跨界人才以應(yīng)對更加復(fù)雜的企業(yè)升級管理要求與競爭挑戰(zhàn)，在這一方面，第三陣營的企業(yè)處于人才的先天弱勢。所以，面對未來的競爭，套用一句老話，21世紀(jì)的競爭，還是人才的競爭。

第四個(gè)確定性要素是資源的不足。由于第一第二陣營大部分企業(yè)的上市，這些企業(yè)都獲得了比較充足的發(fā)展資金，而第三陣營，既面臨前面的問題，更面臨資金不足的資源問題，導(dǎo)致既無法守住自己的陣地，更無法進(jìn)攻獲得更大的市場。

第五個(gè)是整裝、精裝的變革以及由此帶來行業(yè)供應(yīng)鏈模式的變化，定制用戶被直接截留的風(fēng)險(xiǎn)越來越高。而新房精裝化，地產(chǎn)公司對品牌的選擇以及定制企業(yè)的資金押款能力，都對未來的經(jīng)營產(chǎn)生直接影響。

第三陣營及中小定制企業(yè)如何生存

對于第三陣營而言，是不是真的就沒有生存的機(jī)會，就沒有做大進(jìn)入第二陣營，甚至第一陣營的機(jī)會，答案當(dāng)然是否定的，很多行業(yè)今天的龍頭，都不是當(dāng)年最大的企業(yè)，甚至不是前十的企業(yè)，對于第三陣營而言，我認(rèn)為重視幾點(diǎn)，機(jī)會任然是有的。

第一是創(chuàng)始人及團(tuán)隊(duì)提升對未來趨勢的認(rèn)知，提早判斷與布局，隊(duì)伍要變得比大企業(yè)更加強(qiáng)悍，在未來贏得更多機(jī)會。今天的大是優(yōu)勢，但明天的大也可能就是負(fù)擔(dān)，社會的快速進(jìn)步，致勝的要素并不相同，所以，搞定自己，才能搞定生意。今天的小，也許就是當(dāng)年對今天發(fā)展認(rèn)知的不足造成的。

第二是產(chǎn)品差異化，加大設(shè)計(jì)研發(fā)的力量。規(guī)?；髽I(yè)固然有規(guī)模的優(yōu)勢，但第三陣營可以通過加大設(shè)計(jì)研發(fā)的力量，突出產(chǎn)品新穎，滿足很多中產(chǎn)的需求。我在去年接觸了很多家裝用戶，也都是主流中等收入人群，在跟他們的交流中，他們對產(chǎn)品的款式需求度很高，只要在材料環(huán)保的情況下，對大品牌并無特別偏好。這一點(diǎn)，北京KD定制就是一個(gè)榜樣。

第三是加大引入資本的力度。資本，仍然是今天需要引入的重要資源，在整個(gè)產(chǎn)業(yè)加速資本化的過程中，有大量資本和沒有資本完全是冰火兩重天。在家居產(chǎn)業(yè)，今天引入風(fēng)險(xiǎn)資本的機(jī)會并不多，但可以爭取引入產(chǎn)業(yè)資本，這事相對靠譜，或者被上市公司并購都是好的資本路徑，這一點(diǎn)，百得勝被德爾并購，就是一個(gè)完美案例。

第四是對區(qū)域市場的重點(diǎn)守護(hù)。對第三陣營來講，自己的重點(diǎn)市場未必能守住，但只要用拼命的狀態(tài)，集中資源在局部市場，仍然還是有生存機(jī)會，但在區(qū)域市場的重點(diǎn)防守，其目的還是應(yīng)該創(chuàng)造被收購或者投資的價(jià)值，要不然，單純的守勢也是不持久的。

第五，根據(jù)渠道的變化，要?jiǎng)?chuàng)新渠道，獲得創(chuàng)新紅利。否則將在市場上無法立足。

(文章來源：億歐網(wǎng)，侵刪)