在RolfBenz總部展廳最標(biāo)志性的沙發(fā)上。左為顧家集團(tuán)國際產(chǎn)業(yè)事業(yè)部總經(jīng)理 張建聞

徐剛先生將企業(yè)的發(fā)展分為五個(gè)階段：

首先是初創(chuàng)期。這個(gè)階段對企業(yè)來說，“活下去”是王道。

第二個(gè)是早期階段。在這個(gè)階段，企業(yè)必須練就一門“獨(dú)門絕技”，能夠在行業(yè)立足。

第三個(gè)階段是成長期。這個(gè)時(shí)候企業(yè)必須加強(qiáng)管理，規(guī)范化運(yùn)營，成為細(xì)分領(lǐng)域或區(qū)域市場的頭部企業(yè)。

第四個(gè)階段為穩(wěn)定期。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步的發(fā)展，就需要增加一臺(tái)資本的“發(fā)動(dòng)機(jī)”，進(jìn)入資本市場，內(nèi)生性增長與外延性增長相結(jié)合，“實(shí)業(yè)與資本”雙輪驅(qū)動(dòng)。而并購是一個(gè)很好的方式。

第五個(gè)階段為平臺(tái)期。企業(yè)需要整合全球資源，成為一個(gè)世界級企業(yè)。在這方面，華為和吉利是優(yōu)秀代表。作為曾擔(dān)任吉利集團(tuán)CEO的徐剛先生，親自參與并推動(dòng)了吉利汽車一系列的跨國并購項(xiàng)目。

由此我們也不難看出，顧家集團(tuán)的一系列資本并購，尤其是海外動(dòng)作，如對德國知名軟體家具品牌RolfBenz的并購，其成功幾乎是水到渠成的。

此外，未來企業(yè)間的競爭比拼的可能不再是價(jià)格，也不再是款式、性能等等，而是比拼企業(yè)的“三個(gè)度”：

1、準(zhǔn)度：理解和洞察消費(fèi)者需求甚至挖掘消費(fèi)者內(nèi)心深處的潛在、隱藏需求的準(zhǔn)確度；講究的是“準(zhǔn)”。

2、速度：最先對接或滿足消費(fèi)者需求的速度；講究的是“快”。

3、精度：也就是精準(zhǔn)度，企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)在完成或滿足消費(fèi)者需求上的精度，講究的是“精”，精準(zhǔn)、精細(xì)的精。

只有做到了這三個(gè)度（準(zhǔn)、速、精），才算滿足了消費(fèi)者對品質(zhì)生活的追求，對精致與品牌和個(gè)性的高標(biāo)準(zhǔn)需求。企業(yè)也才能真正立足于市場，筑就寬寬的護(hù)城河，且領(lǐng)先于同行。

不破不立，供給側(cè)改革促進(jìn)行業(yè)集中

從美國軟體行業(yè)的集中度來看，我國沙發(fā)、床墊行業(yè)的市場集中度還遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于成熟市場。美國沙發(fā)市場目前的CR4（備注：CR4，行業(yè)前四名份額集中度指標(biāo)）達(dá)到了50%左右；床墊市場發(fā)展了150年，2016年CR4就達(dá)到了75%以上，行業(yè)已經(jīng)高度集中在龍頭公司的份額。

而縱觀國內(nèi)市場，沙發(fā)、床墊行業(yè)發(fā)展30年左右，目前CR4僅15%左右，還有很長的一段路要走。

國外軟體行業(yè)經(jīng)歷了價(jià)格競爭、品質(zhì)競爭、品牌競爭的階段，現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展到技術(shù)、商業(yè)模式競爭階段。對國內(nèi)企業(yè)來說，可以多看看、借鑒國外的行業(yè)發(fā)展道路，創(chuàng)造出有中國特色的競爭優(yōu)勢。

而我國供給側(cè)改革的根本目標(biāo)，就是去除落后產(chǎn)能，依靠市場機(jī)制實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，使國內(nèi)各行業(yè)整體更具國際競爭力。

供給側(cè)改革解決的主要問題在于產(chǎn)能過剩、樓市庫存高、企業(yè)部門債務(wù)高這三個(gè)方面，“三去降一補(bǔ)”正是對癥下藥的政策框架。在突出舊產(chǎn)能的同時(shí)新增先進(jìn)產(chǎn)能，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)能更新?lián)Q代、提質(zhì)增效。不破不立，出清才能實(shí)現(xiàn)“柳暗花明”。

中小型家居企業(yè)的出路：做精、做深

供給側(cè)改革的進(jìn)行，決定了中小企業(yè)將面臨著更加嚴(yán)峻的生存環(huán)境。那么，中小企業(yè)如何在巨頭環(huán)伺的情況下找到發(fā)展出路？

徐剛先生認(rèn)為，中小企業(yè)必須做出區(qū)別于大企業(yè)的差異化、創(chuàng)新性的東西。比如在美國床墊行業(yè)，即使集中度如此之高的情況下，仍然出現(xiàn)了Casper、Purple這樣的互聯(lián)網(wǎng)床墊企業(yè)，突出重圍，爭得自己的一席之地。

他們成功的關(guān)鍵就是：將產(chǎn)品做到極致，產(chǎn)品擁有多項(xiàng)專利技術(shù)（Hyper-Elastic Polymer等），床墊可預(yù)防褥瘡等，并不斷研發(fā)推出設(shè)計(jì)新穎的產(chǎn)品。

此外，利用互聯(lián)網(wǎng)的平臺(tái)，直接面向消費(fèi)者，銷售流程繞開諸多中間參與者（如零售商、手續(xù)費(fèi)、倉儲(chǔ)等），省去2/3的成本，實(shí)現(xiàn)成本優(yōu)勢。

中小企業(yè)要善于發(fā)現(xiàn)、尋找機(jī)會(huì)，市場很大，會(huì)有很多大企業(yè)還沒有覆蓋到的地方（渠道、技術(shù)等），這些都是中小企業(yè)的機(jī)會(huì)。

實(shí)際上，如果只把家具當(dāng)成“用具”來看，企業(yè)的發(fā)展必然是會(huì)受限的。不管是什么規(guī)模的家居企業(yè)，有必要站在更高的角度看待家居產(chǎn)品和它的未來形態(tài)——例如從智能、文化、社交等維度。

徐剛先生總結(jié)了家居產(chǎn)品的三個(gè)層次：

第一個(gè)層次，是滿足人的生理需要。例如，沙發(fā)首先是一個(gè)坐具，滿足坐的需要；

第二個(gè)層次，要滿足人的心理欲望。例如，人們對于品牌的期望，對舒適、尊嚴(yán)、地位的期望等需求。

第三個(gè)層次，就是要超出消費(fèi)者的期望值，帶來“驚喜”的感覺。一件沙發(fā)可以不僅是沙發(fā)，還可以是促進(jìn)人與人之間的交流，可以是學(xué)習(xí)的平臺(tái)、休閑的平臺(tái)等等。這將讓家居業(yè)具有更廣闊的想象空間。

消費(fèi)分級，企業(yè)要更好地研究消費(fèi)者

從“消費(fèi)升級”到“消費(fèi)降級”，人們對于消費(fèi)的趨勢越來越難以捉摸。如何理解市場的不斷變化？有哪些不變是值得把握的？

徐剛先生認(rèn)為，借鑒美國、日本的發(fā)展規(guī)律，可以大致預(yù)測中國未來的發(fā)展方向，但中國的情況可能要更加復(fù)雜一些。

在中國，“消費(fèi)升級”更準(zhǔn)確的描述應(yīng)該是針對不同消費(fèi)者的“消費(fèi)分級”。目前來看，不同階層、不同地區(qū)、不同年齡的消費(fèi)者表現(xiàn)出了不同的消費(fèi)習(xí)慣和偏好。企業(yè)要“以不變應(yīng)萬變”，首先要具備適應(yīng)變化的能力。

其次，“消費(fèi)分級”對企業(yè)來說意味著更大的考驗(yàn)——需要通過持續(xù)的消費(fèi)者研究，準(zhǔn)確地把握公司所針對客群的消費(fèi)習(xí)慣、消費(fèi)偏好，才能精準(zhǔn)地在產(chǎn)品、服務(wù)、體驗(yàn)上有的放矢。

例如，未來中國的中產(chǎn)階層以上消費(fèi)者可能越來越偏好“非炫耀性消費(fèi)”。根據(jù)目前美國中產(chǎn)階層以上消費(fèi)者的演變特點(diǎn)，受過良好教育的精英階層正在通過崇尚知識(shí)和構(gòu)建文化資本來鞏固自己的地位。

對目前擁有3億中產(chǎn)階層，以及中高收入群體正在持續(xù)增長的中國市場來說，能夠把握住中高消費(fèi)群體不斷演變的消費(fèi)需求，并滿足他們的絕對痛點(diǎn)，將是把握這個(gè)數(shù)萬億市場的關(guān)鍵。

此外，企業(yè)要持續(xù)對新的東西保持關(guān)注和投入，包括針對提升產(chǎn)品品質(zhì)、消費(fèi)體驗(yàn)的新科技，開拓新市場、擁有人口紅利的新渠道等等。這里只要深度把握住一個(gè)，形成護(hù)城河，就可以大幅提升行業(yè)競爭力。

未來布局：圍繞核心目標(biāo)調(diào)整戰(zhàn)略部署

目前，圍繞家居產(chǎn)業(yè)顧家已經(jīng)收購了40多家企業(yè)，逐漸成為橫跨多個(gè)品類的“家居航母”。

而這背后并購?fù)顿Y的主線，徐剛先生總結(jié)了3個(gè)要點(diǎn)：

首先是圍繞“家居”主業(yè)，在目標(biāo)領(lǐng)域做到絕對領(lǐng)先；

其次，布局面向不同消費(fèi)群體的生活方式；

第三，培育創(chuàng)新業(yè)態(tài)，孵化培養(yǎng)設(shè)計(jì)、智能家居等多個(gè)領(lǐng)域的優(yōu)秀企業(yè)。

而在一系列投資并購動(dòng)作之后，顧家正逐步調(diào)整戰(zhàn)略部署，更加重視“投后管理”，主要工作轉(zhuǎn)為“引領(lǐng)、賦能、管理、規(guī)范”。主要包括三個(gè)方面的調(diào)整：

首先，適應(yīng)宏觀環(huán)境的變化，放慢投資速度和規(guī)模節(jié)奏；

第二，對于已投或簽約的企業(yè)，加強(qiáng)管理和支持，發(fā)揮企業(yè)之間的協(xié)同效應(yīng)；

第三，將更多精力和資金集中向核心骨干企業(yè)傾斜。

在和徐剛先生的交流中，可以看出他是一位非常樂于且善于學(xué)習(xí)、分享的智者。豐富的跨行業(yè)和企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，讓他對行業(yè)的各種復(fù)雜信息可以快速的總結(jié)和提煉精要。

繁忙的工作之余，他還堅(jiān)持每周更新一篇《徐徐道來》，發(fā)布在顧家集團(tuán)官方微信公眾號“顧家官方”上，影響和帶動(dòng)了顧家內(nèi)部濃厚的學(xué)習(xí)氛圍。

經(jīng)歷了?。ǚ康禺a(chǎn)業(yè)）、行（汽車業(yè)）以及衣、食（服務(wù)業(yè)）的多個(gè)行業(yè)領(lǐng)域，我們也非常期待徐剛先生為家居行業(yè)將帶來新的改變。