剛過去的2013年，是木門家居網(wǎng)購大發(fā)展的一年，同時(shí)也是電子商務(wù)與傳統(tǒng)渠道沖突加劇的一年。

某家居巨頭以及天貓上的部分商家，雖然引入了O2O碼，稱之為線上看價(jià)格，線下做體驗(yàn)，但實(shí)際操作過程中你會(huì)發(fā)現(xiàn)，線上的運(yùn)營人馬為了自身的利益，他們會(huì)勸說消費(fèi)者在線下單，有些消費(fèi)者經(jīng)不住游說，會(huì)在網(wǎng)上下單，這與規(guī)則制定者本意相違。

他們對于想到線下體驗(yàn)的消費(fèi)者的說辭是，線上和線下的款式不同，線上更優(yōu)惠。不論這個(gè)說辭是真是假，給用戶造成的感覺就是很混亂。

原本是想通過把用戶引入線下體驗(yàn)店，通過體驗(yàn)來提升消費(fèi)者的忠誠度，減少退單率以及避免沖擊到其他經(jīng)銷商的利益，卻因?yàn)閮?nèi)部利益而沖擊了美好的愿望。

一些不聽游說的消費(fèi)者去到了線下體驗(yàn)店，線下的銷售又會(huì)想盡辦法游說你成交，并且稱線下成交更為優(yōu)惠、款式不同步……

兩幫人馬為了爭奪客戶，手頭都會(huì)有一定的折扣權(quán)限，于是便會(huì)出現(xiàn)線上和線下死磕的局面，同樣會(huì)打亂原有的價(jià)格體系。

及時(shí)針對流量的引入位置

做B2C的人都很清楚，什么位置的流量進(jìn)入了哪個(gè)頁面，最終是否有成交，成交了哪個(gè)產(chǎn)品，在天貓的后臺(tái)都能跟蹤得到，這樣可以及時(shí)針對流量的引入位置，以及著陸的產(chǎn)品進(jìn)行分析調(diào)整，使得ROI(投資回報(bào)率)最高。

如若把流量引入線下，線上不成交，那網(wǎng)站上所能得到的數(shù)據(jù)僅僅為UV(頁面訪問量)、PV(獨(dú)立訪客訪問數(shù))、跳出率及頁面到達(dá)率等不具有營銷性的數(shù)據(jù);據(jù)說很多的電商公司僅僅根據(jù)這幾項(xiàng)數(shù)據(jù)來考核投放團(tuán)隊(duì)的業(yè)績以及渠道的投入預(yù)算。

這樣的統(tǒng)計(jì)和考核是非常不科學(xué)的。做網(wǎng)絡(luò)廣告投放的營銷人都知道，不同渠道的流量價(jià)值是不同的，同一個(gè)搜索引擎來的流量，不同的詞引進(jìn)來的轉(zhuǎn)化率也是不同的。因此僅僅從這些不具有營銷性的數(shù)據(jù)來決定投放預(yù)算，往往都帶有很大的盲目性。所以很多的家居電商400萬投進(jìn)去以后，很難看到浪花，因?yàn)槟愀揪蜎]有投對渠道。

多個(gè)城市鋪開

很多的家居商家為了達(dá)到立竿見影的效果，或者為了防止流量浪費(fèi)(全國各地的流量都會(huì)涌入網(wǎng)站)，或?qū)2O的理解不夠深刻，剛觸電就全國鋪開，也很容易導(dǎo)致半身不遂。400萬的廣告費(fèi)哪怕是面向一個(gè)一線城市，都不能稱之很足，更何況是面向多個(gè)城市或者全國。

流量在變現(xiàn)的過程中，運(yùn)營團(tuán)隊(duì)和落地團(tuán)隊(duì)之間的對接最為重要，在前期雙方的信任感沒有建立起來之前，更應(yīng)該把有限的運(yùn)營人員，集中在一個(gè)或有限個(gè)城市進(jìn)行對接，讓個(gè)別城市先運(yùn)作起來。

流量的分配權(quán)

很多的品牌商簡單理解為，只要把流量分配到各地門店即可，卻忘記了另外一個(gè)事實(shí)，就是各地門店的轉(zhuǎn)化能力。在預(yù)算有限的情況下，把資源分配到轉(zhuǎn)化率最高的城市，我想這個(gè)道理很多的營銷人都明白，那實(shí)際操作過程中呢?

流量的分配權(quán)一定要控制在運(yùn)營團(tuán)隊(duì)手中，根據(jù)各地門店的轉(zhuǎn)化情況予以控制和考核，誰的轉(zhuǎn)化率高，流量就分配給誰，而不是放任流量的自然分配。

需要有一個(gè)完善的流量漏斗

說回前面的問題，O2O雖然是簡單地從線上到線下，網(wǎng)站推廣和門店銷售，我想這兩項(xiàng)基本功很好練。但關(guān)鍵的問題是，如何把進(jìn)入網(wǎng)站的流量，導(dǎo)入線下門店。以及在導(dǎo)入的過程中，究竟是哪個(gè)團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行出了問題，處罰哪個(gè)團(tuán)隊(duì)，提升哪個(gè)環(huán)節(jié)等，這些都需要有一個(gè)完善的流量漏斗。

很多的觸電企業(yè)并沒有做好完整的流量轉(zhuǎn)化漏斗，而是憑借最終的銷售業(yè)績來衡量各個(gè)環(huán)節(jié)的工作業(yè)績，予以決定投放和考核，看似公平實(shí)則不辨是非，從而導(dǎo)致內(nèi)部矛盾的激增。

以上四點(diǎn)就是筆者從實(shí)際的操作過程角度，總結(jié)的B2C+O2O，或者單純的O2O模式為何做不起的原因。成功具有偶然性，失敗同樣具有種種的不確定性，還是那句話，不同的企業(yè)有不同的問題，不能一概而論，以上四點(diǎn)，僅供參考。

如今，家居行業(yè)已然不如當(dāng)初那么發(fā)展的很順利，在互聯(lián)網(wǎng)的大潮之下，家居企業(yè)要抓住電商的翅膀，走向電商變革之路，如此，方能邁向美好的未來。