戰(zhàn)略永遠處于“想”和“說”的階段，人們不能做戰(zhàn)略，只能執(zhí)行戰(zhàn)略。整個木門企業(yè)經(jīng)營過程就是執(zhí)行戰(zhàn)略的過程。木門企業(yè)戰(zhàn)略只有想清楚，才能說清楚。梳理戰(zhàn)略的過程就是一次想清楚說明白的過程。

戰(zhàn)略處于“想”和“說”階段 木門企業(yè)“做”迎發(fā)展

是企業(yè)就會有戰(zhàn)略，區(qū)別在于有無文字表達而已。成熟企業(yè)每年都會修訂企業(yè)戰(zhàn)略，梳理戰(zhàn)略當然不難。難的是中小企業(yè)。中小企業(yè)不少人不知道自己企業(yè)的戰(zhàn)略，并非沒有戰(zhàn)略。說企業(yè)沒戰(zhàn)略的老板是不清晰自己的戰(zhàn)略，是不知道怎樣明晰戰(zhàn)略，不懂怎樣訂戰(zhàn)略。那么，對中小型木門企業(yè)來說，該如何制定戰(zhàn)略呢？

中小木門企業(yè)可以這樣訂戰(zhàn)略：

企業(yè)老板找?guī)讉€在企業(yè)任職多年或者對企業(yè)及企業(yè)產(chǎn)品了解的員工，找一個不受外界干擾的地方，找一個人記錄大家的談話。大家圍繞以下話題一一展開討論，最后歸納整理出來，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃

草案就出來了。然后將草案交給全體成員或選擇有代表性的員工討論補充，戰(zhàn)略規(guī)劃就逐步完善起來了。大家認可，齊心協(xié)力，木門企業(yè)發(fā)展有方向有目標，健康成長、穩(wěn)步發(fā)展也就指日可待了。

一、產(chǎn)值規(guī)劃：去年產(chǎn)值是多少，今年、明年、三年、五年要做多少，把大家的想法綜合起來就行。

二、人才培養(yǎng)計劃：現(xiàn)有人才有多少，急缺人才有哪些，何時培養(yǎng)到位，幾種方式培養(yǎng)，每年培養(yǎng)重點是什么。綜合眾人意見即可。

三、人員規(guī)模：與每年產(chǎn)值目標相比，人員規(guī)模多少才能匹配，大家算算就能計算出來。

四、產(chǎn)品規(guī)劃：現(xiàn)有產(chǎn)品多少種，幾種以占領市場為主，幾種能賺錢，還要開發(fā)多少種(類)，大家碰一碰，三年、五年產(chǎn)品規(guī)劃就有了。

五、市場規(guī)劃：現(xiàn)有市場多大，哪幾個區(qū)域潛力大，哪幾個區(qū)域待開發(fā)，每年開發(fā)規(guī)?；蛩俣榷嗫?，大家議一議，規(guī)劃也能出來。

六、品牌規(guī)劃：現(xiàn)有品牌有幾個，影響力大小，如何聚焦主打品牌，每年在品牌建設上投入多少，以何種方式擴大品牌知名度美譽度，集中大家的智慧，品牌規(guī)劃也能做得七七八八，實在自己搞不了，搞一個務實的專家指點一下，品牌規(guī)劃也能清晰起來。

七、品質(zhì)規(guī)劃：能爭取什么質(zhì)量獎項，每年的主攻方向，品質(zhì)改善每年的提高率是多少，明年、后年、五年一次合格率各提高多少。只要找到現(xiàn)有產(chǎn)品一次合格率計算起來也很多容易。

八、技改規(guī)劃：每年投入技改的費用占總產(chǎn)值多少，大家一起確定就行了。管理和科學技術永遠是企業(yè)發(fā)展的兩個輪子。二者不何偏廢。

九、安全規(guī)劃：嚴格控制安全事故發(fā)生率，確定硬指標，責任落實到各崗位。事故發(fā)生率每年下降，并確定安全零事故的最后年限。

十、危機管理預案：即風險管控。確保沒有影響企業(yè)發(fā)展的危機事件出現(xiàn)。每年至少制訂三至五個危機事件防范預案。

當然不同的企業(yè)可能企業(yè)文化不同，企業(yè)關注的重點也可能各不相同，但中小木門企業(yè)如果在以上各方面都有清醒的目標和定位，企業(yè)才能說自己的發(fā)展戰(zhàn)略清楚了。

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