星巴克的厲害之處，我們就不過多強(qiáng)調(diào)了。所謂樹大招風(fēng)，惹得所有做咖啡的，都想超過他們家。

成立于1971年，開始以賣咖啡豆為生，后來開咖啡館，很多人忽略了這個轉(zhuǎn)型，如果只是賣咖啡豆，可能星巴克遠(yuǎn)沒有現(xiàn)在的成就。這種向上下游產(chǎn)業(yè)延伸的做法，值得家居行業(yè)的思考。

我們認(rèn)為，對于那些有條件的家居建材公司或裝修公司來講，也許跨出現(xiàn)在的領(lǐng)域，順理成章地做一下業(yè)務(wù)延伸，要比死守原來的陣地，好得多。

（圖片來源于網(wǎng)絡(luò)，侵刪）

星巴克從1999年在中國開出第一家店，目前已經(jīng)開了大概3600家店，覆蓋150座城市。

在美國，它共有14758家門店。全球門店加起來，差不多有2萬多家。僅僅是2018年第四季度，營收就做到了63億美元。

在互聯(lián)網(wǎng)沖擊超強(qiáng)度的環(huán)境下，高密度覆蓋，并實(shí)現(xiàn)快速增長，繼續(xù)書寫實(shí)體經(jīng)濟(jì)的傳奇，這應(yīng)該是非常好的學(xué)習(xí)對象。

很多文章都在談他們的營銷做得多好，孰不知，在管理上，星巴克的許多獨(dú)到之處或許做出的貢獻(xiàn)更大。畢竟公司到了一定規(guī)模，管理往往決定營銷能不能成功。

那么，星巴克哪些有效的管理辦法，值得我們家居企業(yè)學(xué)習(xí)？

1、多種渠道合作模式，借力占領(lǐng)新興市場：星巴克在世界各地開店，探索了多種合作模式，比如占100%股權(quán)、50%股權(quán)、5%股權(quán)等。

一直不開放加盟權(quán)，而是采取合資的方式或授權(quán)經(jīng)營，來擴(kuò)大市場。

當(dāng)然，也不是大量開直營店，這樣避免了自己投入很多資金，防范資金鏈危機(jī)。

這種以合資形式引進(jìn)渠道加盟商的套路，目前不少推行連鎖打法的公司，喜歡這么干。家居行業(yè)主要還是加盟形式，給筆加盟費(fèi)然后負(fù)責(zé)區(qū)域市場的銷售與服務(wù)。

2、把門店做成廣告，自帶流量：星巴克花了很大的精力打造門店，顏值都比較高，店內(nèi)設(shè)計個性化，主打輕松休閑氛圍，長期堅持，進(jìn)而形成了鮮明的符號。

而且根據(jù)所在商圈或建筑，將星巴克的風(fēng)格融入進(jìn)去。關(guān)鍵是，他的店大家可以隨便進(jìn)去坐坐，不買東西也不會有負(fù)重感，于是吸引了很多客流，結(jié)果還是買東西了。

漸漸地，大家就習(xí)慣性地找星巴克坐坐，客戶粘性就這樣逐漸形成。

大材研究注意到，我們有些家居企業(yè)，也在想辦法做網(wǎng)紅打卡店，增加了讀書、親子、娛樂等許多體驗(yàn)與業(yè)態(tài)，就想把人吸引進(jìn)來，尤其是抓住潛在客戶的目光，但要想讓人無負(fù)擔(dān)地進(jìn)來逛逛，估計還得繼續(xù)努力。

3、出現(xiàn)在客戶需要的地方，多觸點(diǎn)影響客戶：不光開線下的門店，在Facebook、推特、Instagram等多個平臺上都有賬號，發(fā)布信息，獲得反饋；積極擁抱數(shù)字化趨勢，比如上線APP、跟微信合作、會員管理數(shù)字化等。

作為起家于線下的公司，能夠充滿激情地?fù)肀Ь€上，很是難得，沒有抱著傳統(tǒng)的優(yōu)勢渠道資源而沾沾自喜。當(dāng)然，也沒有大張旗鼓地鋪線上，每一步邁出，總顯得謹(jǐn)慎穩(wěn)重。

我們還有很多家居建材廠商或裝修公司，抱著之前的優(yōu)勢渠道，覺得這就夠了，其實(shí)危險正在敲門。而有一些，快速鋪全渠道，過段時間不見效，又開始收縮陣線，自然不利于長遠(yuǎn)發(fā)展。

4、橫向排隊：在星巴克，顧客是橫向排隊的，所有顧客都面對工作區(qū)排隊，看到工作人員的忙碌，意味著自己那杯很快出來，降低等待的焦慮感。

這種排隊局面，在家居店里基本上看不到多少，最大限度也就是搞活動時，會排一下隊，但也不會持續(xù)太久。但從中有一個道理值得注意，那就是在細(xì)節(jié)處想辦法解決客戶的焦慮。

我們的家居客戶也有焦慮，而且不少，十幾萬、幾十萬的錢花進(jìn)去，買回來的家具怎樣？裝修出來的房子怎么樣？事先都不知道。怎么解決他們的焦慮？

大材研究認(rèn)為，把客戶的焦慮解決到位，讓客戶信任你的方案與服務(wù)，那么事情也就差不多快成了。目前市場上出現(xiàn)的免費(fèi)出家居效果圖、質(zhì)保期延長等辦法，都是在解決焦慮問題。

5、不趕人：即使你不買咖啡，在星巴克坐著，里面的員工也不會來單獨(dú)提醒你買東西，不會趕人。來的就是客，現(xiàn)在不消費(fèi)，但終究有消費(fèi)的機(jī)會。

其實(shí)，我們的家居門店也不會趕人，但如果有顧客不買東西，銷售就會很著急，會變臉色，這樣就出問題了。

6、人性管理：將員工稱為“伙伴"，從稱呼上讓每個人彼此尊重；提供國家規(guī)定的保險及補(bǔ)充保險；“星基金”員工互助計劃，公司投入資金支持，遇到難處的員工可申請。

推出“父母關(guān)愛計劃”，由公司全資給員工的父母購買重疾保險；員工可以提出建議，管理人員兩周內(nèi)回應(yīng)；內(nèi)部開設(shè)論壇，供員工探討。

7、團(tuán)隊塑造：老板霍華德?舒爾茨聘用比他更有經(jīng)驗(yàn)的主管人員，并且讓這種招聘文化在公司里推行；全員持股計劃；零售一線的管理人員約90%從內(nèi)部培養(yǎng)提升，并且有清晰可見的成長路徑。

成立星巴克大學(xué)，以及專為中國門店伙伴設(shè)計的“伙伴識天下”，有機(jī)會在其他城市及海外市場工作。

厲害的老板，總是聘請比自己厲害的員工，來跟自己一起打市場，幫自己開疆拓土。

毫不夸張地說，各方面所需要的骨干人才到位，還能在一套機(jī)制下形成合力，何愁大業(yè)不成。難就難在很多老板沒有搭一個有前景的平臺，也沒有提供有吸引力的激勵空間，誰又愿意來呢。

(文章來源：大材研究，侵刪)