我在行業(yè)里起碼算首批提出要系統(tǒng)拯救經(jīng)銷商的人，從1月28日起就開始呼吁，連續(xù)發(fā)出多篇文章，得到很多企業(yè)的呼應(yīng)，并且原話引用，有的文章訪問量近十萬。我當(dāng)時提出，賣場免租一個月，廠家?guī)椭粋€月，經(jīng)銷商自己扛一個月，國家政策挽救一個月的四方救助模式，這樣能夠調(diào)動行業(yè)300億自助資金，目前來看，這一點是完成了。

（圖片來源于網(wǎng)絡(luò)，侵刪）

當(dāng)時，我是認(rèn)為我用最嚴(yán)重的方式來認(rèn)識這場疫情，發(fā)出警示的，但是回過頭來看，我覺得我當(dāng)時可能還是低估了這次疫情的影響。當(dāng)時我們還是基于中國疫情，以為搞定了中國，就世界太平。病毒，真的反應(yīng)了人類命運共同體的意義了，不是搞定了中國，就搞定了一切，其實還有連鎖反應(yīng)，因為美國太二，特不靠譜自私自利，為了選情，什么都不顧，歐洲剛開始太傲慢、中東國家能力太弱，還有非洲國家太不確定，所以疫情所帶來的不確定性將會大大超出今天我們的認(rèn)知，有人說，這不亞于一次世界大戰(zhàn)帶來的后果，我看也差不多了。

一場產(chǎn)業(yè)危機確實近在眼前。因為疫情，全球的消費被凍結(jié)了。所以第一階段，以國內(nèi)市場為主的企業(yè)受到巨大影響，第二階段，全球主要市場開始凍結(jié)，跟中國一樣，以出口為主的企業(yè)又碰到了麻煩。

今天歐派正好發(fā)布了一封致歐派全體同仁書，大致意思：每一個歐派人都要加倍努力，充分調(diào)動我們?nèi)淼臒崆?、渾身的?chuàng)造力，不遺余力地創(chuàng)造出更多、更大的價值！對于風(fēng)暴中竭盡全力、無私無畏者，集團當(dāng)會獻(xiàn)上應(yīng)有的勛章，并給予相應(yīng)的物質(zhì)激勵；而對于在風(fēng)暴中依然無斗志、依然消極懈怠者，集團也將出臺相應(yīng)制度給予即時降薪降職等相關(guān)組織處理（具體詳見集團人力資源中心后續(xù)制定的相關(guān)制度）。

看到這封信，我的感覺是雖是發(fā)出戰(zhàn)斗的號角，但更是疫情之后大調(diào)整的前奏，不僅是歐派總部的，還包括整個歐派經(jīng)銷商體系的，歐派的調(diào)整，從去年下半年就開始了，從內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，人事的調(diào)整，本來以為調(diào)整告一段落，但疫情告訴歐派，調(diào)整是還不到位的，所以這個告同仁書，就是調(diào)整的通告。

 在前天，我專門調(diào)研了一些經(jīng)銷商，有大城市的，也有山西省下面的縣級市場，結(jié)果都是不樂觀，門店沒人，最近很多企業(yè)為了自救，直播賣貨，好像很火，但通過直播，也是那些賺吆喝不賺錢的單品在賣，大單和整裝，還是要當(dāng)面談。國家統(tǒng)計局說建材市場1-2月份是30%的幅度下滑，我看不止，董明珠說格力，2月份也是沒有銷量的，平常年份也是1-200億的銷售。

這次疫情的發(fā)展，將會是很多行業(yè)發(fā)展的分水嶺，家居產(chǎn)業(yè)也是。在家居產(chǎn)業(yè)變革的過程中，經(jīng)銷體系也會面臨變革。

回到根本問題，在這個情況下，家居經(jīng)銷商自救，如何自救？我分為短期自救和長期自救。短期自救，大家都在著手，那就是多賣貨，比如直播帶貨，聯(lián)盟，總裁優(yōu)惠，下定等模式，這些我不談，行業(yè)也都做得不錯，有很多案例可以借鑒，我這里談?wù)勯L期自救模式。我們來看看，經(jīng)過這次疫情之后，經(jīng)銷商應(yīng)該用什么方式存在和經(jīng)營，才是最合理的，風(fēng)險最小的。

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什么在影響經(jīng)銷商的變化，也就是說，經(jīng)銷商為什么走到了今天？

 最近，有些我認(rèn)識的經(jīng)銷商想調(diào)整代理品牌，問我做什么合適呢，這說明一個問題，他們原來的代理項目做不下去了，據(jù)我所知，定制家居代理商存活率是百分之五十，也就是當(dāng)年不虧錢的只占一半，這一半中賺錢的也只是一部分，可見今天的生意很難做，選擇做什么非常困難，為什么難？

我們來看哪些因素在影響經(jīng)銷商的發(fā)展：

 1、行業(yè)發(fā)展的馬太效應(yīng)

在我們趨勢報告的研究維度中，有一個時間維度，就是理解事物為什么發(fā)展到今天，對經(jīng)銷體系的發(fā)展一樣，也需要這樣的思維。家居建材產(chǎn)業(yè)從行業(yè)啟動，高速發(fā)展到今天，各個領(lǐng)域的品牌都向集約化發(fā)展，當(dāng)然除了智能家居，關(guān)于智能家居的狀態(tài)，我們在趨勢報告中有分析，傳統(tǒng)的家居建材產(chǎn)品企業(yè)的馬太效應(yīng)愈加明確，強者恒強，弱者愈弱，這就意味著行業(yè)的洗牌正式開始，而首當(dāng)其沖的就是處于市場一線的經(jīng)銷商群體。

洗牌意味著什么，意味著一個品牌所代表的經(jīng)營體系的出局，這其中絕大部分人就是代理商，而不僅僅是品牌總部的出局。有的人說，換一個品牌不就好了嗎，可是每換一次品牌，你就是損失一次，你見過經(jīng)常換品牌的代理商賺過什么錢嗎。

在任何一個行業(yè)的初始時期，經(jīng)銷商都經(jīng)歷了躺著賺錢的日子。那是因為他們面對的是一個巨大增量的市場，只要能夠獲得相對穩(wěn)定優(yōu)質(zhì)的貨源，都能賺取較大的利潤，并獲得快速的規(guī)模增長。如果再加上品牌總部的支持，以及自身對市場的建設(shè)，會迅速成為市場上主流的經(jīng)銷商。

也正是在這樣一個階段，培養(yǎng)出來一批具有規(guī)模和影響力的經(jīng)銷商。但是，今天整個行業(yè)的變化已經(jīng)從增量市場轉(zhuǎn)向存量市場，甚至萎縮市場，行業(yè)的平均增長率已經(jīng)到了個位數(shù)，部分領(lǐng)域甚至出現(xiàn)負(fù)增長，2020年肯定是負(fù)增長，估計負(fù)增長10%以上，市場的競爭顯得愈加激烈。

所以，經(jīng)銷商被淘汰就有三種可能，被品牌總部淘汰，被同行淘汰，與品牌一起被市場淘汰，只有少數(shù)的具有市場運營能力的經(jīng)銷商，能夠繼續(xù)保持市場地位，并獲得更大的市場資源。

2、賣場進(jìn)化帶來的連鎖反應(yīng)

成熟的賣場渠道的進(jìn)化，給經(jīng)銷商的經(jīng)營提高了準(zhǔn)入門檻，特別是紅星美凱龍、居然之家等大型專業(yè)連鎖性賣場的興起，對經(jīng)銷商的經(jīng)營提出了更高的要求，市場的投入也逐漸加大。而且這些連鎖賣場對品牌的入駐數(shù)量有嚴(yán)格的要求，這也就意味著經(jīng)銷商的數(shù)量以及品牌的數(shù)量都受到限制。而傳統(tǒng)的建材街家居店受到自身經(jīng)營管理和城市規(guī)劃的影響，正在逐步淡出歷史的舞臺，一大批傳統(tǒng)的經(jīng)銷商也會因此退出市場。

3、從增量到存量，再到縮量市場的容量競爭

過去基本是增量市場，絕大部分品牌都有市場，過得不錯，現(xiàn)在基本進(jìn)入存量市場，蛋糕就那么大，誰的能力強，資源多，市場份額就更大；在未來，我覺得這個時間不會太長，家居建材就會走向縮量市場，也就是市場不是增加，而是縮小，到一定程度就是沒增長，競爭就會更加殘酷，是容納不了這么多市場主體的。

4、競爭復(fù)雜度上升帶來代理商升級

隨著行業(yè)競爭的加劇，競爭更加復(fù)雜，品牌總部對于經(jīng)銷商的要求也在提高，大部分的行業(yè)品牌都在極力地培養(yǎng)大經(jīng)銷商或者運營中心，以應(yīng)對更加復(fù)雜的業(yè)務(wù)環(huán)境，特別是多品類運營和多業(yè)務(wù)運營的品牌企業(yè)，他們更希望經(jīng)銷商能夠承擔(dān)更多的發(fā)展任務(wù)。因此對經(jīng)銷商的要求也不僅僅是貨物的流轉(zhuǎn)和店面的運營，已經(jīng)上升到區(qū)域市場的運營管理，傳統(tǒng)的、體量較小的經(jīng)銷商，會優(yōu)先淘汰。與此同時，一些具備規(guī)?；?jīng)營和公司化管理能力的經(jīng)銷商脫穎而出，成為區(qū)域內(nèi)最具競爭能力的建材家居銷售企業(yè)。

行業(yè)洗牌的深入，每一個領(lǐng)域的品牌數(shù)量也在銳減，新的品牌極難成長，市場份額都在向大品牌快速集中。這也就意味著大量的二三線以及雜牌企業(yè)原有的經(jīng)銷商，要么被一線品牌收羅，要么退出市場。品牌總部的行業(yè)洗牌，也是影響經(jīng)銷商發(fā)展的重要因素。

5、消費決策從理性到感性的躍遷

成熟市場的另一個特點，表面上看，消費者獲得信息更多，消費者的選擇應(yīng)該更加理性，而且對服務(wù)的要求更高。實際上，今天的消費者對審美的追求大幅提高，基于審美追求的，其實多是感性的。這就要求經(jīng)銷商除了具備渠道的經(jīng)營能力，更重要的是客戶的服務(wù)能力，審美能力，設(shè)計能力，傳統(tǒng)的店面銷售、批發(fā)模式顯然和今天所面對的消費市場格格不入。

這就意味著過往暴力型、粗放型的銷售模式在今天的消費環(huán)境＊＊不復(fù)存在。消費環(huán)境的變化，帶來最直接的影響就是經(jīng)銷商的利潤空間：價格透明和價格戰(zhàn)壓縮了獲利空間，而服務(wù)品質(zhì)的提升又增加了經(jīng)銷商的成本。在這兩種因素的雙重作用下，經(jīng)銷商必須依靠規(guī)模優(yōu)勢，才能存活于市場。

6、經(jīng)銷商老、富裕后的動力不足，進(jìn)取心變差，守成心重的因素

在任何的市場環(huán)境下，都會有優(yōu)秀的經(jīng)銷商脫穎而出，究其原因，經(jīng)銷商的進(jìn)化動力是成敗的關(guān)鍵。

建材家居行業(yè)經(jīng)過 30 年多年的高速成長，成就了一大批經(jīng)銷商。但是最初的一批經(jīng)銷商已經(jīng)步入了中老年階段，而他們的后代大部分接受了良好的教育，基本不愿意重操舊業(yè)。受知識和視野的制約，建設(shè)家居行業(yè)的經(jīng)銷商，無論規(guī)模大小，很大程度上都靠傳統(tǒng)的人治方法去管理，沒有完整的公司治理結(jié)構(gòu)、人力資源管理的能力，職業(yè)化程度非常的低。

在年輕的、受過良好教育的二代不愿意接棒經(jīng)營的情況下，實際上經(jīng)銷商的發(fā)展也面臨著瓶頸。經(jīng)銷商的老化，是當(dāng)下大量的建材家居企業(yè)都面臨的挑戰(zhàn)。過去品牌廠家是帶領(lǐng)一群激情創(chuàng)業(yè)、致力實現(xiàn)財富自由的狼性經(jīng)銷商來開拓市場，今天他們不得不面對，已經(jīng)完全實現(xiàn)財務(wù)自由甚至是進(jìn)入富人階層的經(jīng)銷商群體。曾經(jīng)的創(chuàng)業(yè)激情、競爭動力已不復(fù)存在，眾多的企業(yè)也因此陷入了低增長甚至負(fù)增長的困境。

7、疫情加速驅(qū)動變革

第一個季度建材家居的市場斷崖式下降，國家統(tǒng)計是1-2月份是30%的負(fù)增長，據(jù)我調(diào)研，不是多與少的問題，基本上是有沒有銷售的問題，董明珠在3月17號的一場直播中，直接說格力2月份沒有銷量，以前都是一百億兩百億的銷量，突然就沒有了。格力家大業(yè)大，能夠輕易獲得資本，銀行的支持，那代理商呢，三個月沒銷量，第二個三個月還沒有把握，這日子怎么過？

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長期自救模式

結(jié)合以上影響經(jīng)銷商發(fā)展的要素，什么樣的經(jīng)銷商才能適應(yīng)未來的生存競爭？

1、用戶運營

以用戶為中心，解決低頻產(chǎn)品的用戶運營問題。

2、數(shù)字化

數(shù)字化的意思就是要能找到用戶，還能連接用戶，成交用戶。

3、門店4.0

就是門店要超越原來坐等客戶上門的方式，建立門店的新運營能力，

以上三點核心是代理商的數(shù)字化，能夠與廠家和其他流量平臺匹配，是最基礎(chǔ)的變革，因為本次分享主要是經(jīng)銷商體系商業(yè)模式的分享，所以關(guān)于代理商體系的數(shù)字化我今天先提出來，回頭展開。

4、大商整合

建材家居行業(yè)也出現(xiàn)了像華耐家居一樣的企業(yè)，他們從一個代理商逐漸發(fā)展成一個幾十億規(guī)模的建材家居銷售企業(yè)，同時服務(wù)數(shù)十個品類的幾十家企業(yè)。在各級市場，也都出現(xiàn)了一批建材家居行業(yè)的大商，他們手中握著各個領(lǐng)域的頭部品牌，按照公司化運營的模式，團隊完善，并且在公司內(nèi)部最大程度地實現(xiàn)資源共享，基本上涵蓋了家居裝修材料、家居軟裝、定制等各個領(lǐng)域。這些企業(yè)擁有龐大的客戶資源積累，能夠在企業(yè)內(nèi)部最大限度的消化客戶流量，客單值巨大，形成了一定程度的市場壟斷。

也正是因為這些大商的發(fā)展，一些中小型經(jīng)銷商更加舉步維艱。這些大商既擁有強大的上游品牌資源，又有絕對優(yōu)勢的市場談判能力，還有零售、工程、分銷、服務(wù)的綜合性運營能力，他們占據(jù)了市場最好的位置、最大的面積，使得新進(jìn)入的經(jīng)銷商或者品牌基本上沒有太大的生存空間。

大商的出現(xiàn)，也符合當(dāng)下消費者一站式購物、一次性服務(wù)的需求，同時滿足了集團采購業(yè)務(wù)的趨勢，但是最大的挑戰(zhàn)還是多品牌、跨領(lǐng)域帶來的專業(yè)化要求、管理困難度和資金、庫存的風(fēng)險。一旦任何一個鏈條出現(xiàn)問題，就極有可能陷入崩盤的境地。另外還有一些大商，在具備一定規(guī)模之后，將資金轉(zhuǎn)向一些機會性的領(lǐng)域，比如地產(chǎn)、金融或者酒店等等，也不乏失敗的案例，直接導(dǎo)致品牌廠家在當(dāng)?shù)氐那廊嫠荨?/p>

但無論如何，大商的趨勢似乎已無法避免，行業(yè)競爭的激烈程度，讓單一品牌專業(yè)化運營的經(jīng)銷商面臨極大的風(fēng)險。大商的多元化運營，在某種上是自身對風(fēng)險的一種轉(zhuǎn)嫁，但能否成功還是未知數(shù)。大商的出現(xiàn)將大大削弱品牌廠家對渠道的控制力。因此廠家并不歡迎大商的出現(xiàn)，只是在當(dāng)下還無力割舍而已。

5、廠商聯(lián)營

前面談到經(jīng)銷商在完成了財富積累之后，失去了激情。但品牌廠家受到競爭的壓力和企業(yè)本身戰(zhàn)略的考量，必須保證持續(xù)成長，富起來的經(jīng)銷商，或者年齡老化的經(jīng)銷商，已經(jīng)無法承接品牌總部的這些策略。這種廠家和經(jīng)銷商之間的裂隙該如何彌補？

廠商聯(lián)營是經(jīng)銷商體系未來最常態(tài)的變化趨勢。很多企業(yè)除了采用分公司模式，同時也在積極地推進(jìn)廠商聯(lián)營公司的模式：原有的經(jīng)銷商退出管理，只作為當(dāng)?shù)芈?lián)營公司的股東，而品牌總部會派出職業(yè)化團隊管理聯(lián)營公司。這樣既解決了經(jīng)銷商的激情問題，又解決了品牌總部對渠道的控制，更重要的是廠商聯(lián)營公司只要品牌總部有足夠的決心和人才儲備，極容易實現(xiàn)真正意義上的公司化管理。

但是廠商聯(lián)營也會增加品牌總部的資金投入風(fēng)險。在過去大量棄用自建渠道之后，重新回到廠家自建渠道這條軌道，也不是一件容易的事情。資金、庫存、人力資源的輸出、日常管理體系都是巨大挑戰(zhàn)。但在今天，也不算一件難事，成熟的信息化系統(tǒng)將有助于廠商聯(lián)營這種渠道模式推廣。

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廠商不能一體化就沒有未來

 廠家和商家之間的關(guān)系，一直是廠家的難題，同樣也是經(jīng)銷商發(fā)展的重大問題。核心就是廠商之間很難建立真正的信任，而只是產(chǎn)品的供應(yīng)和差價關(guān)系。經(jīng)銷商的思想創(chuàng)新必須打破這一障礙，當(dāng)選擇了對品牌和戰(zhàn)略方向認(rèn)同的廠家，經(jīng)銷商要在第一時間建立起廠商一體化的思想，按照廠家的思路進(jìn)行市場的建設(shè)、渠道的管理和品牌在區(qū)域的落地工作，不能一邊猜疑，一邊投入資源，開發(fā)市場。這樣的話，既不能有效地獲得廠家的全力投入，又不能調(diào)動團隊全力以赴地面對市場，反而給競爭對手留下了可乘之機。

廠商一體化的癥結(jié)，今天似乎更源自于經(jīng)銷商的短期利益觀念。如果經(jīng)銷商不具備協(xié)助廠商管理運營一個市場的能力，原則上就不能成為廠家在當(dāng)?shù)氐奈ㄒ皇跈?quán)經(jīng)銷商，只能作為一個普通的銷售商而存在，這顯然又不是經(jīng)銷商所需要的。因此，快速的建立信任，快速與廠家在思想和行動上保持一致，在充分研究廠家的市場政策之后，如對廠家的政策沒有異議，且自身的資源能夠匹配，那么經(jīng)銷商應(yīng)該在政策框架內(nèi)最大限度地實施落地，占領(lǐng)市場先機。從客觀上來看，一個正常的廠家不會對一個全情投入的經(jīng)銷商產(chǎn)生任何偏見，而只會全力投入資源，扶持經(jīng)銷商做大做強。

在經(jīng)歷了大浪淘沙式的發(fā)展之后，經(jīng)銷商體系的變化，已經(jīng)到了一個分水嶺，而且會向著兩個方向發(fā)展：第一個方向是向更大更綜合性的公司化運營的經(jīng)銷商體系發(fā)展，同時也是數(shù)字化程度非常高的，能夠與品牌企業(yè)一起打通用戶資產(chǎn)；另一個是向更專業(yè)更細(xì)分的方向發(fā)展。無論是選擇哪一個方向，經(jīng)銷商體系的變化，都必將結(jié)束過往粗放式的經(jīng)營模式，轉(zhuǎn)向精細(xì)化的運營，最終是向現(xiàn)代企業(yè)的治理模式、職業(yè)化管理方向邁進(jìn)。

(文章來源：廣櫥商-公眾號，侵刪)