靚家居的曾育周董事長最近跟我說了一些沒跟別人說過的事，這絕對(duì)是你從沒在任何其他平臺(tái)看過的。

(圖片來源：定峰匯-公眾號(hào)，侵刪)

01 

“你說的太多了”  

“我要把好東西拿出來共享，然后再共建?！?/p>

“我本來可以賺更多的錢，比如我可以收代理商的租金，比如我跟廠家壓價(jià)，來掌控業(yè)績，比如我現(xiàn)在給各門店管理層30%的分利，我明明可以少分點(diǎn)，那我現(xiàn)在為什么要分出去？”

“因?yàn)槲乙貥?gòu)一個(gè)公司的價(jià)值鏈?！?/p>

曾總滔滔不絕地對(duì)我說。

我與曾總相識(shí)已久，每年至少兩次去靚家居拜訪。

曾總每次都會(huì)把他關(guān)于行業(yè)和公司的最新思考，和盤托出，這次也不例外。

但這次連營銷總經(jīng)理葛燁明聽完，都心有戚戚焉，連說：“這是第一次對(duì)外說”，“這個(gè)講得太多了”。

我知道，這是一個(gè)新的模型將要成型的階段，一個(gè)孵化器出現(xiàn)了。

分享就意味著被抄襲的風(fēng)險(xiǎn)。

(圖片來源：定峰匯-公眾號(hào)，侵刪)

02

打開黑匣子  

平權(quán)，老板要平自己的權(quán)。

眾所周知，一家公司很重要的管理要素，就是集權(quán)。

通過管理層的集權(quán)來指揮大大小小不同部門的運(yùn)轉(zhuǎn)，并將利潤集中起來，重新分配。

這是一個(gè)公認(rèn)的管理邏輯，然而，靚家居現(xiàn)在要做的事，就是去中心化，由集權(quán)變?yōu)槠綑?quán)，還要將利潤共享。

這不是一件容易的事，不是說這件事做起來很難，而是想到這一點(diǎn)，并且愿意做其實(shí)很難。

往小了看，這是一個(gè)公司內(nèi)部的管理模式和商業(yè)模式，往大了看，其實(shí)是重構(gòu)自己的戰(zhàn)略邏輯。

一個(gè)公司的發(fā)展，離不開戰(zhàn)略的指引，但是，同一個(gè)戰(zhàn)略，用不同的邏輯走，即使最終目標(biāo)一樣，路徑也會(huì)有很多條。

以裝修公司為例。

要達(dá)到100億目標(biāo)，攏共要走幾步？

大店、小店、中型店，直營、加盟、招代理，零售、連鎖、標(biāo)準(zhǔn)化？

不管你想出了幾種組合模式，從這個(gè)角度看，都只是看到了皮毛，因?yàn)榇蠹铱瓷先ザ疾畈欢?。然而為什么要這樣走，那個(gè)正確的邏輯起點(diǎn)才是最重要的。

同樣的目標(biāo)，邏輯不同，結(jié)果不同。

邏輯決定了戰(zhàn)略的好壞，也決定了公司能否長久。

那什么樣的邏輯才是正確的呢？

這就是大家常常找不到也打不開的，從起點(diǎn)到終點(diǎn)的黑匣子。

靚家居現(xiàn)在找到了。

03  

共建的本質(zhì)是價(jià)值鏈重塑  

曾總說他要重構(gòu)公司的價(jià)值，這一點(diǎn)可以再說的深遠(yuǎn)點(diǎn)：從這個(gè)邏輯起點(diǎn)出發(fā)，是可以重構(gòu)整個(gè)行業(yè)的。

阿里集團(tuán)的參謀長曾鳴曾經(jīng)講過這樣一句話：任何戰(zhàn)略的源頭首先是價(jià)值創(chuàng)造，第二步才是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

在裝修行業(yè)，凡是發(fā)展的好點(diǎn)的裝修公司，基本都會(huì)有一個(gè)或者幾個(gè)“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”，也許嘴上不說，但是對(duì)標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，盡可能多的搶占市場(chǎng)份額，應(yīng)該是很多公司的戰(zhàn)略邏輯。

那些小點(diǎn)的裝修公司，猶如草芥，一不小心就被蠶食了。

零和博弈，這其實(shí)也成為裝修公司長時(shí)間大行業(yè)，小企業(yè)的原因之一。

但是如果換個(gè)角度，從博弈變成共建，這事就不一樣了。

圍繞裝修公司的鏈條，有三個(gè)利益點(diǎn)。

員工、供貨商、施工隊(duì)。

如何保證大家都有利益？

1、先說員工

分店管理層分得30%利益，經(jīng)營權(quán)完全下放。一家店經(jīng)營的好，可以從這家店孵化出新的團(tuán)隊(duì)，去開新店，這有點(diǎn)類似于海底撈的師父帶徒弟的模式，徒弟開的新店，師父也有提成，并按照新開店數(shù)量，級(jí)別不斷提升。

除了靚家居自有人才，其他團(tuán)隊(duì)也可以加入，比如小裝修公司或者包工頭，自己干風(fēng)險(xiǎn)大，訂單沒有保證，就可以帶著團(tuán)隊(duì)加入靚家居，只不過加入的時(shí)候不能直接去開新店，因?yàn)橐ＷC每開一家店都要盈利的，所以要先在舊店適應(yīng)、培訓(xùn)，業(yè)務(wù)達(dá)標(biāo)后，才可以在合適的地方開新店。

對(duì)員工來說，經(jīng)營權(quán)是自己的，不再是打工人的身份，每個(gè)人都能做老板，這就是一種平權(quán)共建的模式，而且這樣也不再擔(dān)心人才流失的問題。

所以，問個(gè)小問題，這也是當(dāng)時(shí)曾總問我的。

“李老師，假如讓你去我們門店做裝修，但是你想要優(yōu)惠，你猜這事是我說了算，還是門店員工說了算？”

“常規(guī)來講，一定是老板說的算吧。”

我答。

“錯(cuò)，靚家居是員工說的算?！?/p>

平權(quán)，意味著權(quán)利真的下放，利益真的共享。

2、再說供貨商

零和博弈的另一個(gè)表現(xiàn)是，如果裝修公司與廠家直接合作，在某種程度上會(huì)侵害經(jīng)銷商的權(quán)益，這點(diǎn)毋庸置疑。但是堅(jiān)持和經(jīng)銷商合作就不一樣了。經(jīng)銷商還是賺經(jīng)銷商品的錢，入場(chǎng)不收房租，每個(gè)品類最多3個(gè)品牌，保證經(jīng)銷商足夠的利益。這其實(shí)也是共享的一個(gè)方面，不做競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，利用好經(jīng)銷商的服務(wù)、物流和倉儲(chǔ)，以至于很多經(jīng)銷商催著讓靚家居開店，也達(dá)成了某種意義上的共建。

3、還有施工隊(duì)

施工隊(duì)要保證施工質(zhì)量，那至少有飯吃，最好還能吃的好。保證這一點(diǎn)，其實(shí)跟前兩點(diǎn)有個(gè)本質(zhì)相通的問題，就是接單量要飽和。

我們?cè)倩剡^去看第一二點(diǎn)，除了利益共享，更重要的前提是，靚家居拿出自己的模式共享，出錢建店，標(biāo)準(zhǔn)模式輸出，員工當(dāng)老板，經(jīng)銷商有錢賺。第一點(diǎn)充分調(diào)動(dòng)了員工的積極性，能保證每家店的接單量飽和，第二點(diǎn)，充分調(diào)動(dòng)了經(jīng)銷商的積極性，保證與裝修公司配合好，提供良好的服務(wù)。

每個(gè)店面，靚家居都有成熟的運(yùn)營模式，提供標(biāo)準(zhǔn)輸出，客戶投訴總部統(tǒng)一處理。內(nèi)部團(tuán)隊(duì)孵化好了就可以去開店，人搞定了，地點(diǎn)只要把服務(wù)半徑控制好，因?yàn)殪n家居走的是購物中心模式，附近的口碑，一點(diǎn)點(diǎn)積累，再擴(kuò)大點(diǎn)半徑，供給新店，也不是難事。

或者直接帶著團(tuán)隊(duì)去新地區(qū)開拓新市場(chǎng)，也很可行。

這樣整個(gè)邏輯就跟原來完全反了，用曾總的話說，是“倒金字塔”模式。

人員這邊，由被動(dòng)變?yōu)橹鲃?dòng)，大家都往分利和開新店這兩個(gè)目標(biāo)去努力，而不是看似一張皮，其實(shí)各有各的靈魂。

凝聚力由此產(chǎn)生，勢(shì)聚則成。

在這個(gè)大勢(shì)的推動(dòng)下，總部這邊反倒由主動(dòng)變成被動(dòng)，大家都催著去開店，總部要做的事，反而是降低開店速度，用葛總的一句話來形容，就是“明明是八缸的汽車，控制到兩缸的動(dòng)力來跑”，穩(wěn)字當(dāng)先。

原來為開店的事發(fā)愁，現(xiàn)在不用再愁了；原來為行業(yè)挖角人才流失的事愁，現(xiàn)在也不用愁了；原來為了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抄襲愁，現(xiàn)在也不用愁了。

為什么？

這就是上文說的邏輯不一樣，看似一樣的東西，其實(shí)也不一樣。

這個(gè)繞口令，請(qǐng)諸位仔細(xì)想一想。

04  

重塑行業(yè)的可能性 

價(jià)值鏈這個(gè)概念，最早由哈佛大學(xué)教授邁克爾·波特提出，他被譽(yù)為世界第一戰(zhàn)略權(quán)威，管理學(xué)界“活著的傳奇”，他有一個(gè)更為人熟知的概念——產(chǎn)業(yè)鏈。

只是在現(xiàn)實(shí)應(yīng)用中，大家更傾向于對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)的分析，從而得出自己的戰(zhàn)略，而忘了價(jià)值鏈其實(shí)也很重要。

靚家居的價(jià)值鏈就是利益共享，人人有錢賺，用自己的能力創(chuàng)造更多的價(jià)值，而不是局限于自己怎么能賺更多的錢。

說到價(jià)值，請(qǐng)諸位想想，裝修公司到底在行業(yè)中有什么價(jià)值？

同樣的問題適用于賣場(chǎng)。

裝修公司建立了產(chǎn)品和消費(fèi)者之間的鏈接渠道，近幾年這種渠道作用尤為凸顯，各個(gè)公司也圍繞著這個(gè)渠道價(jià)值，大做文章，這是產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)的分析，但是只有這樣就夠了嗎？

除了這種產(chǎn)業(yè)鏈的價(jià)值，裝修公司真的為行業(yè)創(chuàng)造了什么價(jià)值？

這個(gè)問題值得思考。

價(jià)值鏈的概念對(duì)內(nèi)延伸為行業(yè)價(jià)值，對(duì)外自然延伸為消費(fèi)者價(jià)值。

靚家居的這種運(yùn)營模式，一定能保證消費(fèi)者得到良好的體驗(yàn)。所有參與者都當(dāng)自己的事干，能干不好嗎？

再說，還有成熟的框架，標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施，投訴的統(tǒng)一處理，這些東西框著，有心又有著力點(diǎn)，想干不好都難。

那就再往深了說說，那個(gè)重塑行業(yè)的可能性。

我們想一想，再過十年、二十年，這個(gè)行業(yè)到底會(huì)往什么方向發(fā)展？

前幾天華為發(fā)布了《智能世界2030》報(bào)告，居住環(huán)境方面，預(yù)計(jì)到2030年，有可能在零碳建筑中工作和生活。

任何一個(gè)行業(yè)的發(fā)展都不能只看行業(yè)，而忽略了大環(huán)境。除了裝修行業(yè)之外，其他行業(yè)都在以指數(shù)型形態(tài)進(jìn)化，伴隨著技術(shù)和資本的不斷侵入，10年之后的裝修行業(yè)會(huì)是什么樣，其實(shí)是難以想象的。

裝配化或者說便捷環(huán)保，至少是國家倡導(dǎo)的方向，也是圍繞大居住行業(yè)將來的大勢(shì)所趨。

圍繞著這個(gè)方向，早幾年，靚家居就開過幾家公司，統(tǒng)統(tǒng)是探索裝配化的，研究智能、研究物流配送、研究安裝、研究軟裝和硬裝之間的關(guān)系，可惜的是，越實(shí)踐越發(fā)現(xiàn)，僅憑一己之力，沒有幾百億搞不定。

所以現(xiàn)在統(tǒng)統(tǒng)關(guān)閉了，關(guān)閉的原因還不是因?yàn)樘濆X，即使賺錢的公司也關(guān)閉了，原因是這樣沒法推動(dòng)整個(gè)行業(yè)的裝配化、智能化。

皮之不存毛將焉附，行業(yè)不能升級(jí)，只是個(gè)別企業(yè)升級(jí)，也早晚要被拖后腿。

但是現(xiàn)在這個(gè)重塑價(jià)值鏈的模式不一樣了，因?yàn)殪n家居開的都是中型店，五六百平米，最多800平米，再加上這個(gè)裂變式的孵化機(jī)制。

每家店一年三四千萬的營收，如果數(shù)量達(dá)到300家或者更多，那以這么大的訂單量，再去跟工廠一起搞聯(lián)合研發(fā)，反推裝配化，可不可行？

以衛(wèi)浴產(chǎn)品為例，如果要做衛(wèi)浴產(chǎn)品的裝配化，可以和廠家一起用裝配思維，將一個(gè)衛(wèi)生間的全部產(chǎn)品裝配設(shè)計(jì)好，統(tǒng)一配送，這樣是不是就提高了效率？

代理商的利益絲毫沒有受到侵犯，只是在廠家源頭開始，一起培訓(xùn)，同步進(jìn)化，最終還是賺賣商品的錢，但是同樣會(huì)在服務(wù)上提高效率。

因?yàn)檠b修公司本身掌握著施工隊(duì)，所以施工隊(duì)也是可以同步培訓(xùn)的，回到效率這里，自然也會(huì)提高。

智能家居這里，更可以從源頭就開始切入，在裝配過程中，設(shè)計(jì)研發(fā)全部落地。

賣場(chǎng)呢？比如拿出20家店的客戶流量，匯集到一個(gè)大賣場(chǎng)，將軟裝、電器智能等產(chǎn)品分場(chǎng)景展示，售賣生活方式，可不可行？

最終，這個(gè)行業(yè)上的所有參與者都得益了，這不就是國家提倡的共同富裕嗎？

最重要的是，消費(fèi)者獲益了啊。

方便、高效、便捷、環(huán)保、省心、省錢。

裝配化是國家提倡的，共同富裕也是國家提倡的。

這么多年來，我和曾總有過很多次的交流，但從未感受到他會(huì)把開店的數(shù)量規(guī)模，抑或經(jīng)營業(yè)績作為目標(biāo)，更遑論當(dāng)作追求。我能深刻感受到的，是他立足于消費(fèi)者和產(chǎn)業(yè)從業(yè)者，逐步構(gòu)建起來的價(jià)值鏈體系，以及對(duì)行業(yè)、對(duì)產(chǎn)業(yè)創(chuàng)變發(fā)展、共同進(jìn)步的追求。

最后，還是用曾總原汁原味的話來結(jié)束。

“我想讓靚家居這個(gè)企業(yè)，為行業(yè)、為產(chǎn)業(yè)創(chuàng)造一個(gè)新的價(jià)值點(diǎn)，讓行業(yè)這些相應(yīng)的價(jià)值點(diǎn)重新組合，創(chuàng)造出更加高效的東西。原來，可能有很多公司想去中間化，現(xiàn)在我不是，我把行業(yè)相應(yīng)的資源，通過共享共建的方式重新創(chuàng)造價(jià)值，讓每個(gè)主體都能獲益?！?/strong>