經(jīng)銷商的淘汰率和死亡率非常高。10年前的經(jīng)銷商還有多少幸存至今？積累的財富往往是“錢從哪里來，又到哪里去了”。五年一輪回。在這樣的周期循環(huán)中，你看到的是詭異的宿命，還是經(jīng)營管理的康莊大道？

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成長定律

01

經(jīng)銷商發(fā)展的主要障礙是“創(chuàng)辦人陷阱”

創(chuàng)業(yè)初期，創(chuàng)辦人的勇氣和決心，是支持稚嫩的企業(yè)在嚴酷環(huán)境下得以生存的最原始力量。此時，企業(yè)的成長命系老板一念，“我”（老板）大于“我們”（企業(yè)和企業(yè)的所有人），“我們”由“我”決定，老板的意識、風格、魅力決定一切，企業(yè)的發(fā)展靠老板在一線抓機會，某種意義上就是“玩投機”、“玩技巧”。

經(jīng)銷商發(fā)展到一定規(guī)模，就會陷入“創(chuàng)辦人陷阱”，曾經(jīng)支持企業(yè)發(fā)展的精神力量，可能成為持續(xù)發(fā)展的障礙。因為隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，“我”與“我們”的關系發(fā)生了微妙的變化。

以前，老板是企業(yè)的絕對支柱，離開老板就玩不轉；現(xiàn)在，老板的作用大大下降，很多事情在老板不知情的情況下就做了。

以前，做決策時老板一人說了算，想找人商量都找不到合適的人；現(xiàn)在，得組成個像樣的決策班子，老板要發(fā)揚民主的作用了。以前，老板的核心隊伍是幾個共同創(chuàng)業(yè)、忠心耿耿的“馬仔”，他們經(jīng)常被老板罵得“狗血噴頭”，卻還得意洋洋——因為在“江湖式管理”體系中，“挨罵”是老板的一種“寵愛”方式；現(xiàn)在，專業(yè)人員、職業(yè)經(jīng)理人成為企業(yè)的骨干，他們可以承受批評，不接受“挨罵”。一位大企業(yè)的老板曾經(jīng)這樣說：“我可以罵一起創(chuàng)業(yè)的人，但絕不罵戴眼鏡的?！彼囊馑际牵捍餮坨R的知識分子臉皮薄，罵不得。

以前，老板在管理上一竿子插到底，所有政策、制度、計劃、盈虧都裝在老板一個人腦子里；現(xiàn)在，管理層次從一級變?yōu)槎?、三級，管理要有制度，行動要有計劃，盈虧要有核算。以前，老板的話就是企業(yè)的規(guī)矩；現(xiàn)在，老板制訂的制度，自己要帶頭執(zhí)行，否則，制度就形同虛設。

企業(yè)的發(fā)展過程，也是老板的重要性不斷降低的過程。如果老板仍然沉湎于小企業(yè)時那種“君臨天下”的良好感覺，老板就會成為企業(yè)繼續(xù)成長的障礙。

要避免創(chuàng)辦人陷阱，就要求老板在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時表明一種決心：個人愿意服從企業(yè)。只有“我們”大于“我”的企業(yè)，才能真正發(fā)展壯大。

企業(yè)初期，老板幾乎是企業(yè)成長的唯一動力。創(chuàng)業(yè)成功，老板很可能成為企業(yè)繼續(xù)成長的障礙。

創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)成長的主要資源不是資金而是老板的決心。此時，老板就是企業(yè)，企業(yè)就是老板。

（圖片來源：泛家居圈，侵刪）

02

“英雄老板”難以成就“英雄企業(yè)”

長沙遠大的老總張躍曾說：“剛創(chuàng)業(yè)時，我發(fā)現(xiàn)自己能夠以一當十，以一當百。但最終發(fā)現(xiàn)自己不能以一當千，以一當萬?！倍⑿燮髽I(yè)一定要找到以一當萬的東西。

對比小經(jīng)商的“小老板”和大經(jīng)銷商的“大老板”，我們發(fā)現(xiàn)兩者在能力和對待人才上有眾多差異。

“小老板”往往精明能干，全職全能，不可或缺；“大老板”因為不做具體的事，似乎“可有可無”。“小老板”往往不原諒部下的錯誤；“大老板”往往對部下的小錯誤“視而不見”。古話說：“水至清則無魚，人至察則無徒?！弊骷覅羌谙檎f：“作為上級，不能看不到部下的缺點，也不能老盯著部下的缺點?？床坏饺秉c，會用錯人；老盯著，會沒人用?！?/p>

“小老板”往往喜歡“有才外露”，通過“外露”讓別人不敢小瞧自己，讓才能為自己壯膽；“大老板”往往“有才不露”，把露臉的機會讓給部下，自己的才能自有企業(yè)為自己作證。“小老板”遇到能力欠缺的部下，經(jīng)常會說“還不如自己親自干”，因此，部下的能力可能永遠得不到提升?！按罄习濉庇龅侥芰η啡钡牟肯拢窗巡肯屡囵B(yǎng)合格，要么換合格的人。

“小老板”發(fā)現(xiàn)部下的工作沒干好，往往批評甚至責罵部下；“大老板”發(fā)現(xiàn)同樣的問題，如果是責任心問題才批評，如果是能力問題則指導、幫助部下。大樹底下不長草?！靶±习濉钡倪^分能干，往往是部下不能干的原因。那些能夠“以一當十”、“以一當百”的老板，終究會發(fā)現(xiàn)自己不可能“以一當千”。

因此，培養(yǎng)部下、帶出一支隊伍，是比發(fā)揮老板個人才干更重要的工作?！坝⑿劾习濉敝荒艹删托∑髽I(yè)，只有“英雄團隊”才能成就大企業(yè)。

（圖片來源：泛家居圈，侵刪）

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轉型定律

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總是做不大的經(jīng)銷商有“標準臉譜”

如果主要業(yè)務都是靠老板搞定，這樣的企業(yè)難做大。如果客戶只認老板不認員工，這樣的企業(yè)難做大。如果企業(yè)有幾個銷售狀元占絕大部分銷售額，這樣的企業(yè)難做大。因為一個營銷英雄輩出的企業(yè)是注定要完蛋的。如果員工的主要構成是親朋好友或子女，這樣的企業(yè)難做大。如果老婆和小姨子親自管財務，這樣的企業(yè)難做大。做不大的經(jīng)銷商經(jīng)常罵部下笨蛋，卻不思考他們?yōu)槭裁幢康啊?/p>

04

只有企業(yè)家能夠做到從小到大

經(jīng)銷商做到一定規(guī)模如果不轉型，就會遭遇“天花板”。

生意型經(jīng)銷商可以做到“從無到有”，但只有企業(yè)家型經(jīng)銷商才能夠做到“從小到大”。生意型經(jīng)銷商可以成為百萬富翁、千萬富翁，但只有企業(yè)家型經(jīng)銷商才能成為億萬富翁。生意型經(jīng)銷商或許可以管理幾十人的隊伍，但只有企業(yè)家型經(jīng)銷商才可以管理成千上萬人的隊伍。

大多數(shù)經(jīng)銷商起家時都是生意型的，但最終生存下來的通常是企業(yè)家型。經(jīng)銷商不轉型，就必然遭遇成長的“天花板”。

生意人與企業(yè)家，不是精明程度的差別，不是規(guī)模的差別，不是資金的差別，不是盈利的差別，而是營銷模式的差別，組織體系的差別，管理體系的差別，老板心態(tài)的差別，管理理念的差別。

（圖片來源：泛家居圈，侵刪）

05

生意人重結果，企業(yè)家重過程

生意人經(jīng)常說：“不管你是如何干的，只要結果好就行”——不管白貓黑貓，抓住老鼠就是好貓。

企業(yè)家常說：“結果的好壞固然重要，但更重要的是好結果能否重復，只有能不斷重復的結果才是好結果?！币簿褪钦f，能抓住老鼠的貓不一定是好貓，能總結抓老鼠規(guī)律的貓才是好貓。

06

生意人想“能人”又怕“能人”

企業(yè)家型的經(jīng)銷商既能用“能人”也能用普通人。

許多經(jīng)銷商都有“從小養(yǎng)虎，虎大傷人”的經(jīng)歷，對“能人”心懷渴求與敬畏的矛盾心態(tài)?！翱是竽苋恕笔且驗橥锤凶约耗芰Σ蛔?，“敬畏能人”是因為害怕能人自立門戶，無法控制。

生意型的經(jīng)銷商為什么害怕能人？因為他們相中的能人是“自己的影子”，即像自己一樣能干的人。這種人單兵作戰(zhàn)能力很強，當然容易自立門戶。

企業(yè)家型的經(jīng)銷商為什么不害怕能人？因為他們延攬的是專業(yè)型的能人，每個人只在某個專業(yè)領域很能干，通過老板的組合才能發(fā)揮作用。即使他們離開企業(yè)，也不會傷筋動骨。

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廠家關系定律

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合作之本是共同理念

經(jīng)銷商代理廠家的產(chǎn)品當然是為了賺錢，但是廠家承諾的利潤只不過是“畫餅”而已，不能真正“充饑”。有些廠家，不管經(jīng)銷商要什么都敢承諾，經(jīng)銷商不是最后什么也沒得到嗎？

真正能夠承諾兌現(xiàn)的是合作理念，只有廠商的經(jīng)營理念相似，才能痛痛快快地合作。有了共同的理念，雖然廠商不免爭吵，但不會發(fā)生原則性的分歧。

08

沒有廠家支持，經(jīng)銷商難以做起來

優(yōu)秀廠家能夠帶動一批優(yōu)秀經(jīng)銷商崛起，而優(yōu)秀經(jīng)銷商卻無法挽救崩潰廠家的命運。在局部市場起決定作用的可能是經(jīng)銷商，在全局起決定作用的卻是廠家。經(jīng)銷商往往感覺沒做起來時廠家不支持，做起來后又不需要廠家的支持。那么，決定廠家支持的關鍵是什么呢？

那就是“做市場的勢頭”。只有讓廠家看到成功的希望，廠家才支持?！白鍪袌龅膭蓊^”就是給廠家的希望，廠家就不害怕花錢打水漂。

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廠商定律

09

大企業(yè)找小經(jīng)銷商，小企業(yè)找大經(jīng)銷商

不要求經(jīng)銷商特別有想法，但一定要不折不扣地執(zhí)行廠家的政策。而真正有思想的經(jīng)銷商總有那么一點“不聽話”。大廠家對經(jīng)銷商的主要要求就是分銷能力，因為這是廠家不可能親自做的工作，其它工作如新品推廣、市場控制、廣告宣傳等都可以由廠家親自操作。

如寶潔對經(jīng)銷商的主要要求就三條：提供下線客戶、管理下線客戶、對下線客戶配送。小廠家反而希望找到大經(jīng)銷商，因為小廠家的市場運作能力差，希望把產(chǎn)品和政策交給經(jīng)銷商后什么都不管，其它工作都由經(jīng)銷商來做。

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如果不能與廠家成為戰(zhàn)友，必然成為對手

如果你代理了廠家的產(chǎn)品，你與廠家就是一個戰(zhàn)壕的戰(zhàn)友。如果其他經(jīng)銷商代理了廠家的產(chǎn)品，廠家就是你的對手。每個經(jīng)銷商都不希望強勢廠家成為對手，因為強勢廠家的成功就意味著你的經(jīng)營空間被壓縮。

因此，每當廠家的業(yè)務員拜訪經(jīng)銷商時，經(jīng)銷商都要詳細了解廠家的實力和運作思路。如果覺得廠家一定能成功，就一定要把它延攬到自己旗下。如果自己由于各種原因無法與廠家合作，就要想辦法不讓它與當?shù)氐膬?yōu)秀經(jīng)銷商合作，這是一個策略。

（文章來源：家居建材業(yè)資訊通，侵刪）